[언행일치하는 VC를 만나 흑자 전환에 성공한 패피스 이야기]
번지르르한 말은 누구나 다 할 수 있습니다. 결국 중요한 건 자기가 뱉은 말과 실제 행동이 일치하는 것이겠죠. 스타트업과 VC에게는 더욱 더 "언행일치"가 중요합니다. 스타트업이 미래의 비전을 그리면서 그 비전을 하나하나 실현시켜야 하듯이, VC 역시 지향하는 투자 방식과 비전을 실제 의사결정 및 투자 이후의 포트폴리오 관리로 증명해야한다고 생각합니다."스타트업이 보컬리스트라면 우리는 베이시스트입니다.
보컬리스트에게 최고의 리듬과 비트를 제공하는 파트너가 되겠습니다."
주인공은 아니지만, 곡의 완성도를 위해서는 절대 빠져서 안되는 베이시스트를 자처한 VC. 오늘은 저희가 베이스인베스트먼트와 어떻게 성장했는지, 그리고 베이스인베스트먼트가 어떻게 언행일치를 하는지에 대해 소개드리려 합니다.
이태양을 만나다 저도 만났습니다 그 분. 베이스인베스트먼트로부터 Pre-A 투자를 유치한지 딱 5개월이 지나던 2022년 10월에 양형준 팀장님으로부터 처음 이태양 그로스 파트너를 소개를 받게 되었습니다. 그 당시 저희 팀은 투자만 받으면 시장을 장악할 것만 같았는데, 5개월 동안 이러저래 돈만 잔뜩 쓰고 이렇다할 성과는 못 내고 있었습니다. 11억을 투자 받고 가장 먼저 한 일이 메타 광고 예산을 3배 늘리고, 유튜브 협찬 2건을 진행한게 전부였을 정도로 마케팅 비용만 늘리면 유저가 늘어나는 건 시간문제라고 생각했습니다. 이번년도 목표 달성을 위해 무엇을 계획하고 있냐는 팀장님의 질문에, 잔뜩 신이나서 유튜브 협찬을 3천만원 들여서 진행했다고 대답하는 제가 얼마나 답답하셨을까요. 베이스는 그런 제게 마케팅 할 때가 아니라 프로덕트 먼저 집중해야 한다고 잔소리를 하는 대신, 이태양 파트너님을 소개해주셨습니다. 제대로 일해본 적이 없는 사람들이 일하는 방식 본격적으로 태양님에게 어떤 도움을 받았는지 이야기에 앞서 저희 소개를 짧게 드리자면, 저희는 명품 수선 플랫폼, 패피스를 운영하고 있는 팀 LRHR입니다. 3년 전, 대표인 저와 동갑내기 공동창업자 근영, 원준 님을 시작으로 현재는 12명의 야먕있는 멤버들이 모여 명품 2차 시장을 혁신하고 있습니다.저희 셋이 창업을 했을 때 나이가 스물두살이었는데요, 세명 모두 직장 경험은 커녕 제대로 된 사회 생활 경험도 없었습니다. 그렇다보니 창업을 시작한 순간부터 지금까지도 모든 것이 다 처음일 수 밖에 없었죠.
운이 좋게도 저희의 잠재력을 좋게 평가해주시는 투자사 분들을 만나서 회사에 돈은 있었지만, 그 돈을 제대로 쓰는 방법을 몰랐습니다. 앞서 말씀드린 것처럼 투자받자마자 마케팅을 공격적으로 진행했고 실제로 지표도 조금 올랐지만, 갑자기 찾아온 투자 혹한기에 조금 더 지속 가능한 방법으로 성장을 해야겠다고 생각했습니다. 마침 당시 Carrying Capacity라는 개념이 유행하던 때라, “우리도 패피스의 C.C를 찾아보자!”라고 당시 진행 중이던 모든 광고를 끄게 되었습니다. 그런데 이게 웬걸, 광고를 끄자마자 소름끼치게도 1년 전 런칭 첫달 과 동일한 수준의 거래액이 나오는 겁니다.
인정하기 싫지만, 저희 프로덕트는 지난 1년 동안 전혀 성장하지 않았다는 사실을 마주할 수 밖에 없었습니다. 그래서 8명 남짓한 팀원 모두가 당분간은 프로덕트 개선에만 집중하기로 결정 했습니다.
가장 먼저, 전사가 스프린트 방식으로 일하기 시작했습니다. 처음에는 플래닝부터, 일정 관리, 성과 공유 뭐 하나 제대로 되는것 없이 삐걱댔습니다. 다들 스프린트 방식으로 일한다고들 해서 무작정 도입하긴 했는데, 그렇게 일해본 사람이 팀에 아무도 없으니 당연한 결과였습니다.
의사가 진료를 보기 전 청진기를 먼저 대보듯, 태양님도 가장 먼저 저희 스프린트 플래닝에 참관하셨습니다. 결과는 처참했습니다. 처음부터 끝까지 우왕좌왕 목적 없이 흘러가는 플래닝을 보다 못한 태양님은 결국 참지 못하시고, 자리에서 벌떡 일어나셔서 플래닝의 목적과 방법을 한 시간 동안 화이트보드에 그림까지 그려가시면서 강연해주셨습니다.
사실 그 순간에는 태양님이 말씀하시는게 100% 이해가 되지는 않았지만, 매 스프린트 때마다 조금씩 어떤 방식이 우리한테 맞는지, 체계를 위한 체계를 만들고 있지는 않은지 체크하며 개선하다보니, "아! 그 말씀을 이래서 하셨던거구나"하던 순간들이 찾아오더라구요.
스프린트를 시작으로, PRD 쓰는 방법, A/B Test 하는 방법들까지, 지금 생각해보면 어떻게 이정도 체계도 없이 일을 했을까하는 기초적인 것들을 배우고 습득하는데 6개월 정도 걸렸습니다. 광고를 모두 끄고, 프로덕트 본질에 집중하자 마케팅 없이도 거래액이 오르더라구요. 1차 적인 명품 수선 니즈는 결국 검색을 통해 발현되기 때문에, SEO를 잡기 위한 기능들을 개발했구요.
가격 컨텐츠 SEO 페이지
실제 네이버 SEO 상위노출 결과
수선사와 고객들의 더욱 수월한 소통을 위해 채팅 시스템을 도입하고, 이 과정에서 모바일 앱도 출시되었습니다.
그 결과 지표는 천천히 성장하였고, 23년 5월에는 수익화도 성공해서 패피스도 점차 '돈을 버는 서비스'의 모습을 갖추기 시작하였죠. 그에 맞추어, 지금까지 코드잡는 법을 배웠다면, 본격적으로 곡을 연주하는 법을 배우고자 태양님과 정기적인 그로스 세션을 갖기로 결정했습니다.
격주 화요일 오전 10시, 태닝데이 at 밤부타워
베이스인베스트먼트는 선정릉역 부근 밤부타워 12층에 위치해있습니다. 건물 자체가 높기도 한데, 또 통창으로 되어 있어 채광이 매우 좋습니다. 덕분에 가뜩이나 땀이 많은 저는 베이스 사무실만 가면 땀을 삐질삐질 흘릴 수 밖에 없는데요, 태양님의 날카로운 질문을 받으면 땀을 비오듯 쏟기 일쑤였습니다 😰
그래서 저희끼리는 태양님을 만나 이런저런 조언을 듣는 날을 "태닝데이"라고 불렀습니다. 대나무빌딩에서 태양님과 이뤄지는 태닝데이라,,,뭔가 낭만적이지 않나요? 그런데 사실 그렇게 썩 낭만적인 시간만은 아니었습니다. 태닝데이는 지금 우리 프로덕트의 부족함을 샅샅이 조명하는, 제 속이 까맣게 타들어가는 시간이기도 했거든요.
가설 없이 만든 기능들과 레슨런 없이 방치되고 있는 여러 컨텐츠들,,, 부족함을 알아도 쉽사리 개선이 안되는 팀 체질,,, 2주에 한 번씩 태닝데이만 끝나고 오면 마음이 급해져 여러 사람을 붙잡고 이것저것 시도해보지만, 달라지는 것들은 없었습니다.
내부적으로 논의한 끝에 지금의 문제는 데이터와 가설의 부재에서 온다고 결론 내렸습니다. 어떤 프로덕트 개선을 해도 결과 분석을 제대로 못하니 쉽사리 의사결정을 못하고, 결국 감에만 의존한 개선이 반복되고 있었거든요. 그래서 저희는 핵클이라는 프로덕트 분석 툴을 도입하고, 그를 통해 분석한 가설과 데이터를 바탕으로 격주 마다 태양님과 레슨런을 정리하고 다음 전략을 세우기 시작했습니다.
연매출 10배 성장, 분기 흑자 전환, 그리고 하산
6월 13일 시작된 태닝데이는 지난 10월 31일 마지막 세션을 끝으로, 총 5개월, 11번의 세션을 진행하고 종료가 되었습니다.
1년 6개월 동안 분석도 못하고 무겁게 이것저것 컨텐츠가 쌓여있던 메인페이지는 오로지 접수만을 목표로 심플하게 바뀌었고, 패피스의 와우 머먼트로 가는 가장 중요한 소비자 경험인 수선 접수 과정은 타이핑을 최소화하고 버튼 클릭 몇번만으로 완료할 수 있게 개선되었으며, 지금까지 가방, 신발, 의류 수선만 가능했던 카테고리를 시계, 세탁, 리폼까지 확장해 유저 획득 풀을 증가시켰습니다.
엄청나게 길었던 전 메인페이지
현재의 심플한 메인페이지
개선된 수선 접수 과정
결국 태양님이 저희에게 가르쳐주고 싶었던 가장 중요한 레슨런은 '고객 만족'이 아니었을까 싶습니다. 고객을 만족시키기 위해 프로덕트는 최대한 심플하고 직관적이어야 하고, 사업적으로는 그 고객의 수를 늘리기 위해 계속해서 연관된 새로운 서비스를 기획하는 것이죠. 너무 당연한 것들이라 보일 수도 있는데, 그 당연한 것들을 배워나가고 실행해나가는 시간이었습니다. 늘 태양님을 보면서 어떻게 '프로덕트'도 잘 아시고, '비즈니스'도 잘 아시는 걸까 항상 신기했는데, 생각해보면 태양님은 어떤 문제든 “고객 중심”으로 사고하실 뿐이었습니다. 때문에 11번의 태닝데이의 참석자도 매번 달랐습니다. 패피스의 PO, 디자이너, 마케터, 오퍼레이터까지 다양한 직군의 멤버들이 고객을 더 잘 알기 위해 태양님과 많은 이야기를 나눈 것이죠.
22년 9월부터 23년 10월까지 거래액 그래프
서울대를 목표로 공부하면 못해도 연세대, 고려대는 가는 것처럼, '태양님이었으면 지금 어떤 결정을 했을까?'를 매번 의사결정 전에 고민하다보니 패피스도 많은 성장을 할 수 있었습니다. 올해 패피스의 연매출은 작년대비 딱 10배 성장 했고, 5월부터 진행된 유로화 덕분에 3분기에는 깜짝 흑자가 나기도 했으니까요. 뿐만 아니라 기존 경쟁사들도 서비스 종료 내지 여러 어려움을 겪고 있어, 시장에서 거의 유일하게 남은 명품 수선 플랫폼은 패피스 혼자가 되어 있었습니다. 더불어, 베이스의 최푸른 HR 매니저님의 조언을 바탕으로 젊고 야망넘치는 팀원 12명의 세팅까지 마무리 되어, 이젠 정말로 저희만 잘하면 되는 환경이 갖추어진거죠. 가르침이 더 필요없다고 생각하신건지,,, 아니면 저희를 포기하신건지 몰라도(전자일거에요,,,아마도,,,) 그렇게 태양님과의 정기적인 만남은 저희에게 많은 것들을 남기고 종료가 되었습니다.
똥도 찍어먹어봐야 아는 사람들
다소 더럽긴 하지만,,,저는 저희 팀을 표현할 때 이런 말을 쓰곤 합니다. 아무리 옆에서 누가 알려주고, 뭐라고 해도, 저희가 직접 겪고 느끼기 전까지는 납득을 못하는 사람들이거든요.
이런 방식이 어떨때는 불필요한 시행착오와 비효율을 낳을 때도 있지만, 모두가 실제 경험을 통해 why에 대해 납득하는 순간 실행 속도와 임팩트가 매우 개선된다는 사실을, 이 역시 직접 느껴봤기에 앞으로도 계속 똥을 찍어 먹어볼 생각입니다.
22살, 학생 신분으로 창업을 한 저는 사업을 하며 만난 매 고비마다 이런 생각을 하곤 했습니다.
“아, 내가 모르는 성공의 비밀이 어딘가 있는 것 아닐까?”
그래서 베이스의 EIR로 계신 김정훈 전 지그재그 CMO님, 원지현 왓챠 공동창업자님, 신은선 리디 COO님과 강준열 대표님, 라포랩스 홍주영/최희민 대표님들 등 창업 씬의 굵직한 이력을 가진 분들을 만나며, 나는 모르고 이 분들은 아는 사업적 '비기'를 전수 받으려 했었습니다. 하지만, 그런 분들과 대화를 하면 할수록, 제가 생각했던 사업적 비기, 성공의 비결은 존재하지 않는다는 사실을 깨닫게 되었습니다. 이렇게 성공을 거둔 분들 역시 저와 비슷한 환경에서 비슷한 고민을 했었고, 저와 차이가 있었다면 저는 그 상황에서 걱정만하고 실행하지 못했다면, 그 분들은 이가 없으면 잇몸으로라도 어떻게든 실행 했다는 점이 달랐습니다. 결국 제 경험, 나이, 환경을 탓할 시간에 1분 1초라도 빠르게 움직이고, 실패를 통해서 배우는게 중요하다는 진부해보이리만큼 당연한 사실을 깨달은 것이죠. 태양님을 비롯한 베이스의 파트너 분들을 통해 얻은 사실이 결국 내가 직접 경험해보는게 중요하다는 것이라니, 어떻게 보면 좀 허무해보일 수 있습니다. 하지만 그 단순한 사실을 깨닫지 못했다면, 아마 저희는 우리의 문제를 푼답시고 경력자 채용, 마케팅 예산 증액 등의 1차원적인 시도만 하다 현금을 모두 소진하고 사라졌을지도 모릅니다. 베이시스트가 아무리 연주를 잘해도, 보컬이 노래 연습을 하지 않으면 그 곡은 형편없을 수 밖에 없습니다. 베이스 투자 이후 1년 반이 지나고, 베이스가 말하는 최고의 리듬과 비트를 직접 제공받아보니 알겠습니다. 이 분들은 스타트업이 최상의 연주를 할 수 있도록 할 수 있는 최고의 비트를 제공하는 베이시스트이며, 팀의 성장을 돕는 것에 진심이라는 것을요. 그리고, 이제 남은건 보컬인 저희의 몫이라는 것도요.]]>우리가 믿는 것
베이스는 앞으로 한국에서 더욱 뛰어난 대학생 창업가들이 나올 것이라 믿습니다. 대학생 창업가들은 상대적으로 실무와 조직 경험과 사회적 자산이 부족합니다. 태생적인 약점이죠. 하지만 이들은 넘치는 열정과 에너지를 가지고 있습니다. 기존의 고정관념에서 벗어난 시도를 합니다. 새로운 트렌드에 대해 본능적인 이해도를 가지고 있습니다. 무엇보다, 남들이 보기에 비현실적인 큰 꿈을 가질 수 있습니다. 큰 목표를 이루기 위해 집요하게 몰입할 수 있습니다. ‘누가 어떻게 하는지’의 관점에서 볼 때, 대학생 창업가들은 위대한 성장을 만들어 낼 수 있다고 베이스는 믿습니다. 베이스는 대학생 창업가들과 시작을 함께 하고, 성장을 함께 하고 싶습니다. 페이스북 창업자 마크 주커버그에게는 셰릴 샌드버그(아이 2명을 가진 워킹맘으로 수익 모델이 없던 페이스북에 광고 비즈니스 모델을 성공리에 도입하고 페이스북을 흑자 기업으로 전환), 구글 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지에게는 에릭 슈미트(구글의 어른. 신생 스타트업이었던 구글을 세계 최고 모바일 기업으로 키워냄)가 있었던 것처럼요. 대학생 창업가의 사회적 자산이 되어주고, 부족함을 채워주는 조력자가 되고자 합니다.우리가 하는 것
2022년부터 베이스는 대학생 창업가들에게 ‘사회적 자산’이 되고자 노력해왔습니다. 12개의 대학생 창업 단체에 강연, 오피스아워, 심사위원, 행사 후원 등의 형태로 총 30회의 연계 프로젝트를 진행해왔습니다. 대학생 창업가들이 성장할 수 있는 ‘토양을 까는 일’이었습니다. 2023년에는 본격적으로 ‘토양 위에 물을 주고 햇빛을 비추는 일’에 집중했습니다. 대표적인 예가 지난 7월 1일 진행한 ‘베이스인베스트먼트 오픈세션’입니다. 베이스 곁에는 훌륭한 창업자들이 많이 계십니다. 토스 코파운더이자 베이스의 Growth Partner 이태양님, 왓챠 코파운더이자 베이스의 Growth Advisor로 계신 원지현님, 그리고 베이스가 4차례 투자한 라포랩스의 최희민 대표님 입니다. 세 분의 공통점은 1) 대학생 시절부터 창업에 도전하셨고 2) 처절한 실패의 쓴 맛과 폭발적인 성장의 짜릿함을 모두 경험하셨다는 것입니다. 저희는 생각했습니다. “이들이라면 창업을 꿈꾸는 대학생들에게 실질적인 도움을 줄 수 있지 않을까?” (이 기회를 빌려 소중한 시간을 내주신 세분께 감사 인사를 드립니다.)
베이스인베스트먼트 오픈세션 연사
우리가 확인한 것
지난 7월 1일 토요일, 창업을 꿈꾸는 대학생 150여명과 3인의 창업자가 한 자리에 모였습니다. 첫 번째 오픈세션(저희로서는 실험)이었기에 저희가 지원하던 대학생 창업 단체 네 곳을 대상으로 강연을 진행했는데요. (서울대 학생벤처네트워크 SNUSV.NET, 연고대 실전창업학회 INSIDERS, 서카포연고 연합 창업학회 FOUNDERS, 고려대 소프트웨어창업학회 NEXT) 5~60명 정도의 규모로 작게 진행하려 했으나, 수요조사에서 180분이 넘게 신청을 해주셔서 예상보다 크게 진행이 되었습니다.
오픈세션 현장
오픈세션의 주제는 <창업을 갓 시작한 대학생 시절 자신에게 해주고 싶은 이야기> 였습니다. 빠르게 가는 것도 중요하지만 그보다 중요한 것은 올바른 방향으로 가는 것이기에. 세분의 경험을 토대로 올바른 방향을 설정하는 방법을 최대한 전달해드리고자 했습니다. 주요 내용은 아래와 같습니다.1. 이태양님 (토스 Co-founder & 베이스 Growth Partner): “성공하는 스타트업의 비법 같은 것은 없습니다. 오늘날 인터넷을 통해 얼마든지 방법론을 공부할 수는 있지만, 너무 많은 정보로 인해 오히려 본질에 집중하기 어려워지고 있습니다. 있어 보이기 위한 추가 기능이 아닌 시장과 제품의 본질에 더 집중해야 합니다.”
2. 원지현 (왓챠 Co-founder & 베이스 Growth Advisor): “하는 사람들이 차이를 만듭니다. 경쟁은 하는 사람들끼리만 합니다. 창업에 대한 확신이 든다면 과감하게 도전하되 큰 판, 클 판을 선정해서 도전해야 합니다.”
3. 최희민님 (라포랩스 Founder & CEO) : “초기 스타트업에서 시행착오를 줄이기 위해서는 끊임없는 시도와 불완전한 실험이 필요합니다. 핵심은 리텐션과 구매전환율에 기반한 고객 경험입니다. 초기 스타트업은 무조건 실패합니다. 그렇기 때문에 견딜 수 있는 단단한 팀이 필요합니다.”
라포랩스 최희민 대표님의 강연
34도가 넘는 무더운 날씨였지만, 현장의 열기는 더욱 뜨거웠습니다. 5시간 동안 반짝이던 눈동자, 앞다퉈 손을 들며 질문하던 모습, 쉬는 시간에도 연사분들을 찾아 다니던 모습, 행사 후에 서로 강연 내용에 대해 서로 의견을 나누는 모습. 이런 모습을 보며 대학생 창업가들이 가진 강한 열망과 에너지를 느낄 수 있었습니다.
원지현 어드바이저와 대학생 창업가들
오픈세션을 들은 대학생 창업가들의 반응은 실로 놀라웠습니다. 고객만족도(NPS 점수)는 무려 80점을 달성했는데요. NPS를 처음 소개한 Bain & Company에 따르면 NPS 점수가 80점 이상인 경우 세계적 수준의 만족도 점수라고 합니다. 실제로 “미친 강의”, “이런걸 공짜로 들어도 되나 싶었습니다”, “많은 강연을 다녀봤는데 이렇게 짱짱한 연사님들을 모시고 알차게 진행된 적은 없었던 것 같습니다”와 같은 코멘트를 남겨주시기도 했습니다.
오픈세션 후기 모음
문을 두드려주세요
베이스의 대학생 창업가 지원 프로젝트는 이제 막 시작되었을 뿐입니다. 대학생 창업가들이 도전을 시작할 때, 베이스는 가장 가까이에 있을 것입니다. 대학생 창업가들이 성장할 수 있는 Trigger가 되어줄 것입니다. 인턴 기간 동안 대학생 창업가들에게 실질적인 도움을 주는 과정을 함께 할 수 있어서 정말 감사했습니다. 대학생 창업가 여러분, 저희 베이스의 문을 두드려주시기 바랍니다.
대학생 창업가들과 함께
]]>
(2018년 3월 14일, 라인 인턴 다섯 분과의 그룹챗. 지금은 네임드가 되신 조코딩님도 계신다.)
라인 글로벌전략팀 재직 시절, 제가 인턴분들께 ‘EO’(당시 유튜브 채널도 아닌 ‘태용’ 페이스북 페이지)를 처음 공유하면서 나눈 이야기들인데요, 그 투자자가 제가 될 것이라고는 정말 꿈에도 알지 못했었습니다. EO에서 처음봤던 영상이 무엇이었는지 정확하게 기억이 나진 않지만, 당시 라인에서 글로벌 빅테크 회사들과 경쟁하는 동시에 그들을 벤치마크하고 동경하던 제 입장에선, 혈혈단신으로 카메라 한대 들고 실리콘밸리에 날아가서 내로라하는 테크 구루들의 이야기를 풀어내던 김태용 대표님의 모습이 지금도 선명한 충격으로 남아있습니다. 2018년을 돌이켜보면, 국내 스타트업씬이 지금처럼 발전하지도 않았었고, 유튜브의 매체 파워도 이 정도로 압도적인 수준이 아니었으며, EO 같은 포맷의 고퀄리티 테크 컨텐츠(이자 교보재)들은 매우 희소했기 때문에 더 그렇게 느꼈던 것 같고요. 그리고 단순한 충격을 넘어서서, EO는 제가 라인을 떠나 글로벌 빅테크든 MBA든 빨리 next step으로 가야겠다고 결심하는 데에 적지 않은 영향을 미치기도 했습니다. 바로 아래의 이시선(당시 모닝리커버리 대표)님의 영상을 통해서요. 이 영상은 정말 너무 재밌으면서도 큰 충격이었어서 앉은 자리에서 5번넘게 돌려봤고, 저 사람처럼 되는 시도라도 해보려면 빨리 다른 커리어를 해봐야겠단 생각을 계속 하게 만들었습니다. “EO 채널과 협업이 가능할까요?” 이시선님의 영상을 보고 4개월 뒤, GMAT 점수와 구글 오퍼를 함께 받아두고 고민하다 구글플레이로 가서 국내 앱/게임 스타트업들의 성장 및 해외 진출을 지원하는 ‘창구 프로그램’의 런칭 및 운영을 총괄하게 되었습니다. 창구 프로그램은 구글-중소벤처기업부와의 협력하에 매해 100개의 초기 스타트업을 대상으로 평균 1억원의 상금과 구글의 성장 지원 패키지를 제공하는 형태의 크고 의미있는 프로젝트였는데, 이 프로그램의 장기적인 성과는 자연스레 지원자 퀄리티에 수렴할 수 밖에 없었고, 그리하여 첫 3년간은 무조건 프로그램 인지도를 높여야한다는 생각을 가지고 다양한 브랜딩 활동을 진행했었습니다. 그리고 그 브랜딩 계획 중에는, 원년 수상 스타트업 대표님들을 모시고 EO 컨텐츠를 만든다는 내용이 포함되어 있기도 했습니다. 돌이켜보면 그 당시는 EO 런칭 2년이 지난 시점이었는데, 스타트업-창구 프로그램-구글을 모두 브랜딩하는데 이미 EO만한 채널이 없었기 때문입니다. 그리고 실제로도 프로그램 브랜딩 및 수상 스타트업들의 만족도에 EO는 매우 큰 영향을 주며, 구글 마운틴뷰 본사에서 벤치마크 삼기도 했습니다. 이런 과정하에 EO의 김태용 대표님, 정윤혜 COO님, 최성운 PD님, 안서현 매니저님등과 연을 맺으며 2년 동안 10여개의 컨텐츠를 함께 만들었고, 그 기간동안 EO는 좋은 투자자들로부터 시드 투자도 받고 다양한 컨텐츠적, 사업적 실험을 하는 등 눈에 띄게 성장하는 것이 보였습니다. 물론 그 과정에서 팀 분들 전체의 성장을 느끼기도하며, 앞으로 이 팀이 어떻게 되려나는 기대감과 궁금증을 계속 갖기도 했네요. 그렇게 구글에서 3년을 일하고 난 뒤 저는 베이스인베스트먼트로 이직을 하며, ‘다시는 영상 컨텐츠를 만들 일이 없을 것이고 종종 업계에서 김태용 대표님을 오며가며 보겠지’라는 생각을 했는데..
(김태용 대표님께 처음 드렸던 & 페어웰 이메일)
“똑똑똑, 김태용 선생님 계십니까?” 이직하자마자 이번엔 베이스인베스트먼트의 소개 영상을 찍게 되었습니다. 정말 이게 필요한 일인지, 얼마나 험난할 것 같은지 뻔히 그려졌음에도, 신윤호 대표님과 고민 끝에 이 일은 우리가 심사역으로서 일하는데 반드시 도움이 된다는 결론을 내리고 진행하였습니다.
(신윤호 대표 & 강준열 대표 w/김태용 대표 @ 촬영장)
그런데 예상을 했음에도 훨씬 더 험난한 과정이었고, 재촬영과 수없이 많은 재편집을 거치며 촬영 후 1년이 훌쩍 지나서야 영상이 공개되었습니다. 글 작성 시점 기준으로는 어제인데요, 정말 EO 팀에는 이루 더 말할 수 없이 감사한 마음입니다. “전세계의 초기/예비 창업자들이 YC보다 더 먼저 접하는 브랜드” 그런데 첫 촬영을 하던 작년 4월 중순, 김태용 대표님께서 Pre-A 라운드 펀딩을 진행 예정이라고 말씀주셨습니다. 국내에서 유의미한 구독자 수, 다양한 사업/제품들 그리고 상당한 매출이 발생하는 것을 알았음에도 솔직히 그렇게 큰 관심이 없던 상태에서 촬영 후 deck을 공유해달라고 말씀을 드렸었습니다. 그런데 deck을 받아보니 그냥 지나칠 수 없는 내용들이 있더라고요. “글로벌”과 “차세대 YC”와 같은 내용들이었습니다. 당시엔 EO의 글로벌 채널이 생성조차 안된 상태였지만, 그 자료에는 EO와 같은 non-scripted + tech contents가 글로벌에 구조적으로 없는 이유, 없는데 EO가 잘해낼 수 있는 이유, 글로벌에서 잘하는 것이 가지는 의미와 파급력 등에 대해 상당히 설득력 있는 스토리가 있었습니다. 그리고나서 김태용 대표님을 만나 이야기를 나누었는데 "글로벌 채널은 또 다시 0 to 1하는 과정일 뿐이고, 미국의, 아프리카의, 동남아의 똑똑하고 잠재력이 큰 예비/초기 창업자들이 가장 먼저 알고 좋아하는 브랜드가 되었을 때, 우리는 최소 YC 수준의 영향력이 되지 않을까요?”와 같은 이야기들을 듣고 있자니 가슴이 뛰는 그림이 그려졌습니다. 그렇게 저희는 EO의 Pre-A 라운드를 리드했습니다. “우당탕탕 성장 서사” ‘그렇게 쉽게?’로 들릴지도 모르지만, EO의 Pre-A 펀딩은 혹한기 투자시장을 정면으로 얻어맞은 시점에서 시작되어 리드 의향을 보인 여러 투자자가 들락날락했고, 대표님은 저희 쪽에 오셔서 IR/투심을 2번 진행해주셨고, 그 와중에도 글로벌로 컨텐츠를 만들러 뛰어다니면서 새로 만든 채널을 주평균 두 자리수씩 성장시키는 모습을 보여주었습니다. 이 9개월의 검토 과정도 인상적이었지만, 생각해보면 저희의 투자 의사결정은 지난 5년 이상 그를 멀리서 또는 가까이서 봐왔기 때문에 할 수 있는 것에 가깝기도 했습니다. 이 글은 저의 성장기로 시작하지만, 저는 결국 현재 테크 업계의 모든 구성원들이 직간접적으로 EO와 함께 성장해왔다고 생각합니다. 첫 그룹챗의 스샷에 있듯 “약간 아마추어 같지만, 엄청난 들이댐으로, 선순환을 만들어온” 김태용 대표님과 EO팀이 적절한 트렌드, 담론, 인사이트를 지속적으로 공유해주었고, 테크 업계가 멋지고 합리적이고 힙한 방향으로 가는 데에 지대한 영향을 미쳤다고 믿습니다. 그리고 이 과정에서 우리 모두가 성장해왔지만, 가장 크게 성장한 것은 김태용 대표 자체라고 생각합니다. 제가 구글에서 첫 촬영할 때 뵌 김태용 대표님은 생각보다 어수룩한 면이 있기도 했는데, 지금의 김태용 대표는 저보다도 훨씬 더 큰 사람이라고 느껴질 때들이 꽤 있습니다. 특히 압도적으로 성장한 것은 그의 꿈의 크기인데, 이 정도로 꿈을 키우고 그 꿈을 달성하기 위해 오랜기간 동안 몰입하는 분들은 정말 흔치 않습니다. 당연히 글로벌로 가는 길에는 여러 좌충우돌이 있을 것입니다. 컨텐츠-마켓-핏을 찾는 것도 어려울 것이고, 조직적인 어려움도 있을 것이고요. 흔한 영웅 서사처럼 보스몹잡고 행복하게 오래오래 살면 편하겠지만, 이 길은 그 누구도 가보지 않은 길이고, 그 과정에서의 보스몹은 수도 없이 많이 출현할 것이고, 정해진 엔딩이 없는 형태의 이야기일 가능성이 큽니다. 그야말로 (실제 김태용 대표님을 만나면 자주하시는 말씀처럼) 우당탕탕이죠. 하지만, 이 우당탕탕 속에서 팀은 성장하고 성취할 것입니다. (위의 영상에 나오기도 하지만) 이런 온갖 어려움 속에서도 목숨을 걸고 헤쳐나가는 분들을 흔히 ‘사도’라 일컫고, 이 ‘사도’들은 어떻게해서든 큰 일을 이뤄낼 수 밖에 없기 때문입니다.]]>모든 VC들이 찾고 싶어할 ‘훌륭한 창업자’는 어떤 이미지일까요. 개인적으로는 ‘성장충’의 이미지가 가깝지 않을까 싶습니다. (어감이 좀 그렇긴 한데;;) 학습하고, 실행하고, 깨지고, 깨닫고, 개선하는 과정의 무한 반복 속에 성장하다보니 어느덧 훌륭해져버렸다,는 느낌.
바로 이 훌륭한 창업자, 혹은 성장충이라는 개념에 굉장히 fit한 분을 소개드립니다.
에픽코퍼레이션 김사랑 대표님은 학생창업자 였습니다. 첫 창업 pre-A 펀딩 과정에서 저희와 인연이 시작되었고, 이게 벌써 5년 전. 저희는 투자사로 인연을 이어가지는 못했지만, 이후에도 사업은 더 성장을 했고, 대기업에 매각 되었습니다. 락업 기간을 거쳐, 그린랩스 커머스 총괄로(거래액을 100배 성장), 발란에서 그로스 총괄로 활약한 뒤, 재창업에 나서게 되었습니다. 역동적인 커리어를 쌓아오시면서 ‘더 훌륭해진’ 대표님과 인연을 다시 맺을 수 있게 된 것은 큰 행운이라고 생각합니다.
에픽의 훌륭함은 더 드라마틱하며, 이는 객관적 지표로 증명됩니다. 몇가지만 말씀드리자면,
- 창업 1년이 안된 시점에 거래액 100억을 돌파했습니다(정확히는 6개월 조금 넘은 시점에).
- 이 숫자를 주로는 사입 모델로 만들었고, 따라서 거래액=매출액 에 가깝습니다
- 사입을 하지만 투자는 시드밖에 안받았습니다
- 재고회전율이 50에 가깝기 때문입니다
- 동시에, 흑자입니다.
- 객단가는 2천만원이 넘는데,
- 그럼에도 마케팅은 거의 안했습니다.
- 이 모든 과정은 온라인/비대면 으로 진행되었습니다.
명품/중고/(시계)/커머스라는 1) 진부한 2) 레드오션에서 3) 단기간에 만들어낸 성과입니다. PMF를 찾았다는 것에 이론의 여지가 없습니다. 수많은 플레이어들이 오랜 기간 수천억을 투자하면서도 찾기 힘들었던 PMF를 이렇게 단숨에 찾아버리다니.. 이게 바로 훌륭함입니다. 그리고 이를 가능하게 한 것은 사람, 즉 훌륭한 창업자입니다. 특히 초기 기업은 절.대.로. 창업자 그릇 이상으로 성장할 수 없습니다.
그렇다면 어떤 요인이 김사랑 대표님의 그릇을 이렇게 키운 걸까요. 제 생각은, 그야말로 엄청난 성장욕구입니다. 첫 창업의 엑싯으로 만족하지 않았고, 첫 창업에서의 일말의 아쉬움을 엑싯 이후의 커리어적인 성취로 달래지도 않았고, 두번째 창업 이후 지금까지의 저 엄청난 성과도 “내가 담고 싶은 세계의 1%가 안된다”고 하는 분입니다.
첫 창업 이후 락업 기간에 대한 회고는 ‘성장충’의 면모를 잘 보여줍니다. 보통 이 기간을 아름답게 묘사하는 창업자는 잘 없습니다. 세상 가장 액티브한 사람들이 오너십을 상실한 채 꼰대조직의 위계를 받아들이며 억지로 앉아 있어야 하는 ‘괴로운 시간’이니까요. 김사랑 대표님은 180도 달랐습니다. 락업 기간을 “정말 고마운 시간이었다. 내가 모르고 놓치고 있던 것들 많이 배웠고, 부족한 것도 깨달았다. 덕분에 이 사업을 이렇게 할 수 있게 되었다”고 담담하게, 하지만 진심을 담아 전하는 모습에서 꽤 큰 충격을 받았습니다. 이런 마음가짐이 있었기 때문에 그 다음 커리어가 열린 것이고, 성취도 있었던 것입니다. 성장에 대한 강한 열망이 있었기 때문에 어떠한 조건과 상황 속에서도 매순간을 소중히 여기고 겸허한 배움의 자세를 유지할 수 있었던 것이구요.
어떠한 상황 속에서도 성장을 향한 고삐를 늦추지 않는 사람. 무엇을 해도 성공할 사람이고, 저는 이런 분들께는 몇 번이라도 투자하고 싶습니다.
언젠가부터 “스타트업들이여 이제부터 돈을 벌어라! 쇼미더머니!” 라는 외침이 정언명령처럼 굳어지는 분위기. 특히 명품과 커머스라는 키워드는 모든 VC들에게 거의 금기어처럼 여겨지는 듯 합니다. 아이러니 하게도 이런 시대상(?)에 가장 부합하는 팀인 에픽이(하키스틱으로 성장하면서도 흑자인데) 가장 편견에 시달리기도 하는 상황인데요, 조만간 더 큰 성과로 온전한 평가를 받는 날이 올거라고 확신합니다. 이런 걸 신경쓰는건 저같은 투자자 뿐, 오늘도 김사랑 대표님과 에픽팀은 오로지 성장 외길을 달리고 있기 때문입니다.
모두가 찾던 돈버는 스타트업의 길, 성공한 커머스의 길, 성공하는 명품 플랫폼의 길을 여는 ‘초인’ 김사랑 대표님의 무한한 성장을 응원합니다!]]>
최근 글로벌 주식시장에서 가장 '핫'한 테마를 꼽으라면 ‘로봇’이 빠질 수 없습니다.
전 세계적으로 노동력 부족과 인건비 상승이 심화되면서, 대표적인 자동화 설비인 로봇에 대한 수요가 폭발하기 시작했습니다. AI와 센서와 같은 요소 기술의 발전, 로봇 가격의 지속적인 하락도 견고한 수요를 이끌고 있죠. 이제 ‘기업이 생존하기 위해 로봇을 필수적으로 사용해야만 하는 시대가 도래했다'고 할 수 있겠습니다.
미국 텍사스 오스틴에 위치한 Contoro Robotics(이하 ‘Contoro’)는 이러한 시대적 흐름을 함께 하는 초기 스타트업입니다. 물류업, 농업, 서비스업과 같은 노동 집약적 산업의 인력난을 인공지능 로봇팔과 원격제어(Teleoperation) 기술을 활용하여 해결합니다.
그런데, 투자하면 안 되는 이유라니 이게 무슨 소리냐구요? 여기 Contoro에 투자하면 안 되는 5가지 이유가 있습니다. 그리고, 그럼에도 불구하고 투자를 할 수 밖에 없었던 이유들도 있습니다.
투자하면 안 되는 5가지 이유
1. 고난도 도메인
‘투자를 잘하려면 자신이 잘 아는 분야에 투자해야 한다’는 말이 있습니다. Contoro가 첫 번째로 선택한 도메인은 미국의 물류 산업인데요. 미국(물리적으로 먼) + 물류 산업(중에서도 컨테이너/트럭 하역) + 로보틱스(게다가 AI와 Teleoperation이 결합된) = 한국에서 이 3가지에 대해 잘 알고 있는 사람이 몇 명이나 될까요? 단언컨대 굉장히 소수일 것입니다. (일단 저는 아니었습니다ㅠㅠ)
2. 쟁쟁한 경쟁자
시장이 큰 만큼 치열한 경쟁이 예상됩니다. 유구한 역사를 자랑하는 로봇공학 기업 Boston Dynamics, MIT spin-off 스타트업인 Pickle Robot 등이 있습니다. 이들은 2-3년 전부터 Unloading Robot을 개발해왔고, 마침내 상용화를 앞두고 있죠.
3. 언더독(Underdog)
쟁쟁한 경쟁자들과 비교하면 Contoro는 분명한 Underdog 입니다. 우선, 한국인 창업자가 이끄는 스타트업이구요. 미국 내에서 (특히 펀드레이징에 있어) ‘유리하다’고 말하기에는 어려움이 있을 것 입니다. 오늘날 실리콘밸리 등에서 많은 한인 창업자분들이 의미 있는 성과를 만들고 계십니다만, 아직 나스닥에 상장된 한국 기업은 얼마 되지 않죠.
4. 아직 검증되지 않은 솔루션
팀은 PoC를 통해 가설을 검증하고, 상용화 해야만 합니다. 물류 센터의 비정형적인 환경에서 로봇이 작업을 수행하고, 때때로 운영자가 원격으로 여러 대의 로봇을 제어해야 하죠. 이러한 사용자 여정에서 예상치 못한 문제를 마주치게 될 가능성이 매우 높습니다. 결코 쉬운 여정은 아닐 것입니다.
5. 너무 뜨거운(?) 상장 주식 시장
떠도는 이야기입니다. VC 업계에서 뜨거운 섹터가 상장 시장에서 뜨거워지기까지 3년이 걸린다는 이야기 입니다. 과거에 비해 비상장-상장 시장 간의 정보 비대칭이 많이 줄어들었지만, 여전히 VC는 산업과 기술 트렌드의 가장 앞단에 있습니다. 대중이 주목하지 않는 시점에 일찌감치, 염가에 투자하는 것이 미덕(?)이랄까요. 최근 로봇 관련주에 대한 뜨거운 바람은 역설적으로 초기 VC가 주저하게 만드는 측면이 있습니다.
그럼에도 불구하고
네, 맞습니다. 그럼에도 투자를 했습니다. 투자하면 안 되는 이유를 5가지 이상 이야기 할 수 있습니다만. 그럼에도 투자를 결심하게 만든 아주 강력한 이유들이 있었습니다. 그리고, 그 모든 이유는 ‘탁월한 창업팀’에서 기인합니다. 바로 창업팀의 기술, 창업팀의 인사이트, 창업팀이 일하는 자세입니다.
1. 연쇄 창업가
때는 바야흐로 2016년. Contoro의 윤영목 대표님은 Harmonic Bionics를 창업하셨습니다. 당시 UT Austin에서 박사 과정 중이셨고, 지도 교수님과 함께 시작을 하셨죠. 그리고 저희 BASS는 2020년, 시드 투자를 통해 대표님과 연을 맺게 되었습니다. 이를 계기로, 저희는 감사하게도 대표님이 훌륭한 경영자로 성장하시는 과정을 함께 할 수 있었습니다.
2. Best-in-class 기술력
당연히, 연이 있다고 해서 ‘아무것도 묻지도 따지지도 않고’ 투자하는 것은 아닙니다.
Contoro는 로봇팔을 원격으로 제어하는 HW & SW 기술을 가지고 있는데요. 이 로봇팔 원격제어(Teleoperation) 기술력은 가히 ‘Best In Class’ 수준입니다. 박사 과정 시절에는 미국 국립과학재단(National Science Foundation, NSF), NASA로부터 후원을 받으며 연구 프로젝트를 진행해오셨습니다. 뿐만 아니라, 첫 번째 창업에서는 세계 최고의 상지 재활로봇인 Harmony SHR의 기술 개발을 주도하셨는데요. 그 어렵다는 미국 FDA 승인과 상용화까지 성공적으로 이루어내셨습니다.
Contoro를 설립하신 이후에는, 캐나다의 휴머노이드 로봇 스타트업인 Sanctuary AI에 Teleoperation 기술 Component를 판매하기도 하시기도 하셨습니다. 오죽하면 투자 검토 과정에서 저희 내부적으로는 오버스펙이 아닌가(?) 하는 이야기가 나왔을 정도니까요.
3. 궁극의 AI 로봇팔
로봇의 AI 모델이 많이 발전하였으나, 아직까지 현장에서 적용되는 AI 로봇에는 기술적 한계가 존재합니다. 때문에 최대한 변수가 없도록 만들어야 하고, 큰 규모의 설비 투자가 필요한 것이죠. 그렇지만 Contoro의 원격제어(Teleoperation) 기술을 활용하면 로봇이 바로 현장에 투입될 수 있습니다. 완벽한 환경 없이도 말이죠.
AI 로봇이 작업을 수행하다가 오류가 난 상황을 상상해봅시다. 만약 상자가 찌그러져 있다면 어떻게 할까요? 이런 경우에는 사람이 원격으로 로봇을 제어하여 문제를 바로 해결할 수 있습니다. 그리고 이 과정에서 AI는 사람의 감각과 지능, 판단력을 학습하게 됩니다. 마치 아기가 어른의 동작을 보고 배우듯이 말이죠. 로봇의 지능이 더욱 고도화 됨에 따라, 사람의 팔처럼 자연스럽게 동작하는 ‘궁극의 AI 로봇팔’이 탄생하는 것입니다!
4. 기술 보다 고객 중심으로
Boston Dynamics가 대표적인 낭만파(?) 로봇공학자 집단이라면, Contoro는 현실파(?) 스타트업 입니다. 윤영목 대표님을 필두로 하는 Contoro 팀은 탁월한 엔지니어들을 중심으로 구성되어 있는데요. 엔지니어가 만들고 싶은 것에 집중하기 보다, 고객의 목소리를 최우선으로 합니다. 어떻게 하면 고객에게 더 빠르고, 효율적이고, 저렴한 로봇 솔루션을 제공할 수 있을지를 연구합니다.
5. 누구보다 빠르게 남들과는 다르게
Iteration 속도가 빠른 것은 물론입니다. 앞서 언급한 경쟁자들이 상용화가 가능한 수준의 Unloading Robot을 만드는데 2~3년의 시간이 소요되었는데요. Contoro는 MVP 제품 개발과 파일럿 고객사 확보까지. 이 모든 것을 단 1년 만에 이루어 내었습니다. 일반적으로 로보틱스 스타트업의 경우, Time-to-market이 길다는 특징이 있는데요. Contoro는 일반적이지 않습니다.
끝으로
사실 초기 스타트업이 실패할 이유, 초기 스타트업에 투자하지 않을 이유는 너무나 많습니다. 없는게 오히려 이상할 정도죠. 그 모든 이유에도 불구하고, 얼핏 불가능해 보이는 미션을 어떻게든 이루고 마는 것이 스타트업의 역할이고, 그러한 여정에 힘을 보태는 것이 저희의 역할인 것 같습니다. 뜨거운 마음으로, Contoro의 위대한 여정을 BASS가 함께 합니다.]]>
그런데 그것은 실제로 일어나는 일 입니다. 왜 이렇게 까지 단언 하냐고요? 제가 심사역으로서 그런 실수를 무지 많이 저질렀기 때문이죠. 시장이 좋지 않으니 비용을 줄여라, 빠르고 임팩트 있는 성장을 해라, 좋은 사람을 뽑아야 한다, 고객과 시장이 Wow 한 경험을 하게 해야 한다… 너무나 훌륭한 얘기 같아 보이는 이 말들이 제가 24시간을 자기 사업에 대한 고민을 멈추지 않는 창업자 분들께 감히 드려왔던 얘기였습니다. 마치 ‘수능을 잘 보시려면, 국영수를 위주로 열심히 하셔야 합니다.’ 라는 말을 무슨 전가의 보도인 것 처럼 얘기 했던거죠. 틀린 얘기들은 아니지만, 사실은 국영수를 어떻게 하면 잘 할수 있을지에 대해 얘기하는게 더 필요한데 말입니다.
대체 뭐가 문제일까?
이런 문제는 본질적으로 왜 발생하는 것 일까요? 구조적으로 보자면 VC 심사역은 해당 회사의 주주 “대리인” 으로서 기업의 구성원 역할을 하게 됩니다. 경우에 따라서는 이사회 (Board of Director) 의 구성원으로 참여하게 되기도 합니다. 적지 않은 기업 지분율을 보유한 주주 대리인으로서, 때로는 회사의 등기임원으로서 대상 기업에 대해 피드백을 해야만 하는 입장이고, 더 나가서 경우에 따라서는 중요 의사결정을 함께 해야 할 때도 있습니다. 그런데 문제는 그렇게 주어진 (주주 / 이사회로서의) 권한을 수행함에 있어서 그 주어진 권한에 비해 무지하다는 것이었습니다. 적어도 저는 한명의 심사역으로서 큰 한계를 느꼈습니다. 쉽게 말해 “몰라서 문제” 였습니다. 더 문제는, 가끔 내가 모르고 있다는 것도 망각할때가 있었다는 것 이었습니다. 이것은 개별 심사역들의 역량을 폄훼하는 것이 전혀 아니고, “아는 것”과 “모르는 것”의 구분에 대한 얘기 입니다.
무엇을 모르는가? “스타트업의 경영”
그런데 대체 스타트업 이라는 것은 무엇일까요? 우리가 흔히 일반적으로 알고 있는 ‘기업’ 이라는 개념과 뭐가 다른걸까요? 정말 다양한 정의가 존재 하겠습니다만, 아주 쉽게 말하자면 일반적으로 ‘30~40년에 걸쳐 걸릴 일을 3~4년 만에 해내는 것.’ 이라고 정의 할 수도 있겠습니다. 정상적이고 일반적인 방식으로 일 할수 있을리가 없겠지요. 이것을 흔히 린스타트업 같은 방법론 등으로 표현하기도 하고, 더 직관적으로는 추락하는 과정중에 비행기를 조립하기 와 같은 형태로 묘사되기도 합니다. 당연히 기업을 경영한다는 차원에서도 일반적인 기업 경영과 꽤 다른 양상을 보이게 됩니다. 훨씬 치열하고, 아슬아슬하고, 위험하며 처절하게 진행 될 가능성이 높죠. 위기는 일상이 되고, 외발자전거 패달을 밟아서 앞으로 나가지 않으면 쓰러져버리는 구조를 경험하게 됩니다. 투자자들이 쉽게 얘기하는 것들, 좋은 사람을 뽑고 / 끊임없는 성장을 하고 / 훌륭한 기업문화를 만들고.. 어쩌고 저쩌고… 하는 얘기들을 수행하기 위해, 실제 스타트업 현장에 있는 사람들이 어떤 댓가를 치뤄야 하는지를 경험하지 않고서는 알수가 없다는 것 입니다. 이것이 VC 심사역이 (제가) “모르는 것” 입니다.
“모든 기업은 각자의 이유로 행복하고, 비슷한 이유로 불행하다.”
톨스토이의 안나카레니나 라는 소설에 나오는 유명한 구절을 반대로 얘기해봤습니다. 그런데 적어도 기업 성장의 과정에 비춰보자면, 꽤 맞는 얘기가 아닌가 싶습니다. 한가지 예를 들자면 그게 플랫폼 기업이건, 브랜드 기업이건, 테크 기업이건 10명에서 50명 / 50명에서 100명이 되가는 과정에서의 조직적 고통 같은 문제는 참 비슷하다는 생각이 들 때가 많습니다. 너무 당연한 것이, 이런 인원의 증가는 단순한 숫자의 증가라기 보다는 관계망의 증폭, 혹은 조직 복잡도의 폭증이기 때문이기 때문입니다. 이런 문제 뿐만이 아닙니다. 구성원들의 보상과 모티베이션 같은 문제는 늘 반복됩니다. 예컨대 스톡옵션 베스팅이 끝나가는 핵심 인재에게는 어떻게 해야 하나, 회사의 성장만큼 함께 성장하지 못하는 구성원, 팀으로서 함께 일하며 시너지를 내는 것… 등 같은 문제는 반드시 직면할 수 밖에 없지만, 막상 답을 얻기도 어렵습니다. 이런 반복되는 문제들은 수도 없이 많은데, 답은 늘 어렵습니다. 여기저기 수많은 Textbook 이 있지만, 어려운 문제일수록 교과서로만은 안되죠.
그래서 VC 심사역 하려면 꼭 창업을 해봐야만?
다시 비노드 코슬라 얘기로 돌아와서, 이 문제에 대해서는 그는 엄격합니다. 파트너가 되고 싶다면 반드시 나가서 스타트업을 경험하고 오라는 것 입니다. 부정할수 없는 정론입니다만, 여기에도 문제가 있습니다. 창업이나 스타트업 경험 그 자체가 핵심이 아니라, 그 스타트업이 정말 폭발적으로 성장하는 과정에서의 고통과 해결 경험을 가져야 한다는 것입니다. 그런데 그 ‘폭발적인 성장의 경험’ 자체가 정말 희소할 뿐더러 (한국에 유니콘 급 기업이 손에 꼽히죠) 내가 노력한다고 해서 얻기도 어려운 그런 성격의 경험이기도 합니다. 그렇기 때문에 그것을 경험한 사람만이 VC를 만들고 수행할수 있다는 것은 현실적인 얘기라고 보기는 어렵습니다. 동시에 VC의 투자 성공이 이런 스타트업 성장 경험만 있다고 되는 일도 아니고요. 요컨대 경험 자체도 희소하고, 그게 VC 투자성공의 충분조건이지도 않은 것 입니다. 일단 당장 저부터가 그런 경험은 없었기 때문에 답을 찾아야 했습니다. 다행히 힌트가 있었습니다.
이미 경험했고, 나눠주고 싶은 사람들
토스, 쿠팡, 배민, 리디…이제는 대부분의 사람들이 들으면 알만한 스타트업들을 떠올려 보면 벌써 10년이 넘은 곳들입니다. 그들의 짧지 않은 폭발적인 (그리고 고통스러웠을) 성장의 과정에는 당연히 거기서 치열하게 일하고 부딫히고 해결해서 성과를 만들어 낸 사람들이 있습니다. 그들은 적어도 폭발적인 스타트업의 성장을 경험했고, 그렇기에 그것을 “알고 있습니다”. 큰 성공을 만든 스타트업들의 등장과 함께 그것을 경험했고, 나눠주고 싶은 분들도 점점 많아지고 있습니다. 이것이 저희가 찾은 힌트였습니다. 비노드 코슬라가 얘기한 VC 심사역 / 투자사의 “모름”을 극복하고, BASS 가 투자한 포트폴리오 팀들의 성장을 실질적으로 돕기위한 실행으로서 저희는 Growth Advisor 분들과 함게 하고 있습니다. 이들은 모두 10여년 이상 스타트업의 폭발적인 성장을 주도하고 경험했던 분들이고, 그렇기에 이들과의 시간은 저희 포트 팀의 성장을 분명 도울 것이라고 저희는 믿습니다. 그렇게 저희와 함께 해주시는 분들에 대한 소개는 저희 홈페이지와 아래 링크에서 확인 하실수 있습니다
https://bassadvisor.oopy.io/
마지막으로, BASS에게 Growth Advisor 란?
사실 저희와 함께하는 포트폴리오 팀들을 위함이기도 하지만 사실 BASS 에게 Growth Advisor 분들을 모시는 일은 BASS의 심사역을 포함한 저희 스스로의 성장을 위한 것 이기도 합니다. 글 내내 저희의 “모름” 에 대해 언급했지만, 저희 BASS도 모르는 채로만 있고 싶지는 않습니다. 가능할지 모르겠지만 조금이라도 배우고, 성장하고, 체화하고 싶습니다. 스타트업이라는 극한의 경험이 어떤 것인지, 그리고 그것을 잘 해내기 위해서는 어떻게 해야하는 것인지, 그것을 수행하고자 하는 분들을 돕기위해서는 어떻게 무엇을 해야 하는지 알고 싶습니다. 왜냐하면 BASS의 고객은 저희 투자를 받는 스타트업이고, 그분들에게 가장 좋은 경험을 드리고 싶기 때문입니다. 이것을 위해 앞으로도 더 많은 것들을 해 나가려 하니 많이 관심 가져 주시면 좋겠습니다. BASS가 함께 합니다!]]>“베어 마켓에서는 서비스 유료화로 매출을 늘리고 프로핏에 집중해야 합니다”
vs.
“이정도 리텐션이면 X원짜리 유료 멤버십으로 00원 매출 타겟해볼 수 있어요“
이 중 VC가 해준 조언은? 정답은.. 둘다 입니다. 두번째 조언이 어쩌다, 어떻게 나왔는지 궁금하시다면 이 글을 읽어보세요! 베이스인베스트먼트, 토스 창업자 이태양님의 도움을 받고 수익화의 여정을 시작한 이야기가 담겨있습니다.통상 벤처캐피탈은 스타트업과 LP 사이에서 얻는 인사이트로 포폴사들에게 거시 시장이 어떻게 흘러가는지 알려줍니다. 즉, 어떤 방향으로 나아가야 생존할 수 있는지를 알려주는 나침반이 되어줍니다.하지만 방향만큼 중요한 것은 그 안의 세부 전략들입니다. 이 세부 전략은 여정의 식량, 옷가지, 교통 수단.. 같은 것입니다. 어떤 옷을 챙기고 어떤 교통 수단으로 가느냐에 따라 목표한 곳까지 쉽게 갈수도 못 갈 수도 있습니다. 하와이를 가는데 패딩 챙겨서 뗏목 타고 가면 실패하는거고, 북극으로 가는 헬기까지는 탔는데.. 수영복만 챙겨가면 도착하자마자 죽겠죠..
세부전략은 어디서 얻을 수 있을까요? 시리즈 B,C 스타트업들이야 전문 경영인을 들이기도 하고 특정 궤도에서 성장하는 일이기 때문에 여러 군데에서 도움을 받을 수 있습니다. 그렇지만 시드~ 시리즈 A의 초기 스타트업이 첫 100개 고객을 확보하고, PMF를 찾는건 누구도 도와주기 어렵습니다. 시장이 없거나 너무 작을 것이고 그러다보니 너무 막막합니다. 대표, 공동창업진 스스로 해내야합니다. 종종 공동창업자 출신 투자사, 하우스를 만나면 보다 더 구체적인 도움을 받기도 하지만 지표를 리뷰하고 세부적인 회사 사정까지 고민해가며 도와주는 것은 현실적으로 어렵습니다. 이 고민을 진심으로 해온 초기 투자 전문 하우스가 있습니다. 바로 베이스인베스트먼트입니다. 그리고 이런 고민만을 해결해줄 특별한 포지션을 만들고 가장 적합한 분을 영입하였습니다. 그로쓰 파트너로 계신 토스 공동 창업자 출신 이태양님과 함께한 두 달의 여정을 소개합니다.
“이 서비스 유료화, 해봅시다. 할 수 있어요. 이 그래프를 보면 week 1 리텐션만 잡으면 충분히 가능합니다“
서비스에 대한 설명, 지표 검토 후 태양님이 두시간만에 건넨 말입니다. 메세지, 근거 그리고 개략적인 how to 까지 한 문장 안에 담겨있습니다. 리턴제로는 음성인식 AI 원천기술과 B2C 서비스를 동시에 가지고 AI flywheel 을 만들어낸 테크회사입니다. 저희팀의 첫 프로덕은 모든 통화를 자동으로 녹음, 문자 변환해주는 “비토” 입니다. 비토는 세상에 정식으로 출범한지 2년이 된 서비스입니다. 다른 신규 서비스들보다 비용을 많이 잡아먹던 프로덕이었고, 이를 종료하냐 전면 유료화를 하냐 고민하던 시점에 이태양님을 만났습니다.
통화녹음을 켜두기만 하며 알아서, 문자로 바꿔두는 서비스 VITO 입니다 (안드로이드앱)
이후에 우리는 일주일에 한번씩, 1~2시간씩, 거의 두달을 미팅하였습니다. 태양님이 한시간 동안 해주시는 말은 이 미팅만을 위해 몇시간을 준비해도 아깝지 않을 만큼 귀중했습니다.
“작년 한해 매출 5천만원에서 올해는 한달 반만에 1.5억원 구독매출 달성 - 연말까지 7억원 ARR 달성 비지빌리티 확보”
이태양님과 함께한 1월부터 2월까지의 피상적인 성과는 위의 두줄로 축약할 수 있습니다. 단순히 숫자로 표현하지 못할 부분에서 수없는 도움을 받았는데 매출을 내기까지의 분석, 고민한 앵글, 기획하고 수행한 실험을 비롯한 전반적인 일하는 방법이었습니다.
몇가지 중요한 테이크어웨이를 사례와 함께 소개해드리겠습니다.
“합의는 괴물을 만든다” “속도는 빨라야 합니다” “스쿼드 방식으로 일하는걸 도와드릴게요”
작은 스타트업에서 제한적인 경험을 가지고 의사결정을 하다보면 최대한 다양한 의견을 포용하게 됩니다. 수평적인 문화와 불안감이 더해지는 것이죠. 그렇지만 이렇다보면 스타트업의 가장 큰 엣지인 속도를 양보하게 됩니다. 이태양님은 매주 미팅을 하면서 실질적으로 “일” 을 만들고, 그 일을 쳐내는 방식을 함께 잡아주었습니다. 유료화 결정으로 큰 서비스 운영 방점이 바뀌었고 주어진 타임라인은 빠듯했습니다. 그간 팀이 해오던 방식에서 어떻게 변화해야 무사히 속도를 내어 갈 수 있는지 페이스 메이킹을 해주었습니다. 지금 가야 하는 곳은 하와이니까, 여름옷을 챙기되 비행기 안은 추우니까 담요도 가져가라 - 교통편은 출발편이 많고 경제적인 저가 항공이 어떻겠냐는 식으로 말입니다. 지난번에 본인이 다녀왔을 때는 이렇게 갔더니 며칠 더 빠르고 얼마 더 싸더라 - 알려주기도 했습니다. 리턴제로 비토팀은 속도를 위해 의사결정 권한을 각 스쿼드에 주고 단독으로 움직이는 방식으로 재편했습니다. 업무는 임팩트 순으로 우선순위를 결정했고 굵직한 업무마다 스쿼드가 생겼습니다. 실험을 해야할 것과 실험 없이 의사결정 할 것을 나누었습니다.
이렇게 업무 스타일이 바뀌면서 생길 수 있는 질문의 답도 제시해주었습니다.
Q. DRI (directly responsible individual, 의사결정자)가 결정하는 방식으로 (합의 X) 결정했는데 결과가 좋지 않으면 어떻게 되나요? A. 그러면 크레딧을 잃게 되는 거죠. 좋은 결정을 내린 결정자는 크레딧을 얻게 되고, 좋지 않은 결과를 가져온 경우 그 다음엔 DRI 자격을 갖지 못합니다
Q. 애초에 결과가 좋기 어려운 시도들도 하게 될텐데 그때는 어떻게 되나요? A. 그런걸 감안해서 크레딧을 줄 수 있는 팀이 건강한 팀이고 그게 팀의 역량, 수준입니다. 오직 결과만 보는 것이 아니라, 의사결정을 하는 과정 전체를 두고 크레딧을 주는 것이죠
“AARRR 중 가장 중요한 것은 retention과 activation”
해적 지표라고 불리는 AARRR 깔때기, 하나하나가 모두 중요해보입니다. 무엇부터 잡아나가야할지 고민이 될 수 있습니다. 비토팀은 이태양님의 도움을 받아 1월 대대적인 실험과 재편을 하기로 마음먹은 직후 무엇부터 해야하는가에 대한 고민에 맞닥뜨렸습니다. 해야할게 너무 많았습니다. 태양님은 리텐션 플래토는 보이기 때문에 ‘서비스의 핵심 가치’를 전달하는 activation 중요도가 가장 높다고 설명하였고 팀도 이를 받아들여 최우선순위화하여 실험을 설계하고 개발하였습니다.
리텐션 플래토가 의미하는 바는 pmf 를 찾은 것, willingness to pay를 찾은 것입니다. 이에 기반해 함께 유료화 전략을 세웠습니다. 이정도 리텐션 플래토에서는 어느정도로 공격적인 프라이싱이 가능한지 토의하고, 이 과정에서 멤버십 프라이싱 실험을 설계하였습니다. 워낙 민감한 주제에 영향이 큰 실험이었는데 태양님은 든든한 논의 파트너가 되어 주셨습니다. AARRR 깔때기와 더불어 고객이 헷갈리지 않게 커뮤니케이션 하기 위해서, 부끄럽지만 간단한 첨삭을 받기도 했습니다. 태양님은 단순히 지시만 하는 것이 아니라 새로운 업무 방식을 도입하면서 생기는 마찰들과 궁금한점을 따라가주며 팀이 소화할 수 있도록, 모니터링까지를 함께했습니다.
“실험은 서비스가 지금 왜 이런 형태인지 설명해주고, 향후 방향성에 힌트를 주는 유산이 된다"
이태양님과 미팅을 한 이후로 팀은 사소한 화면 멘트 실험부터 중대한 프라이싱 실험까지 다양한 실험을 하였고 이를 기반으로 서비스를 완성해나가고 있습니다. 비토앱이 왜 이러한 모습을 띠고 있었는지 어떤 전환율을 지표 삼았는지가 누적되며 팀에는 자산이 쌓이고 있습니다.
앰플리튜드에 쌓인 수많은 실험 분석들
프레시 아이를 가진 외부인이 애정과 실력을 가지고 날카롭게 피드백을 주는 일은 흔치 않습니다. 큰 전략부터 서비스 레벨 의사결정까지 의사결정의 크기와 상관없이 중요한 일이라면 모두 그 대상이었습니다. , 내부 사람들이 고민의 수렁에 빠질 때 제일 먼저 찾아가 물을 수 있는 가장 든든한 조력자가 되었습니다. 고민의 과정을 티키타카 주고 받으며 답을 만들어나가는 과정에서 팀에는 복리로 자산이 쌓였습니다. 그 결과는 성과 지표가 충분히 설명해주고 있다고 생각합니다. 참고로 위처럼 미팅을 기록하고 복기하는데 좋은 툴 하나를 짬내서 이미지로 소개해드리고 갑니다.
자세한 내용은 https://callabo.ai 를 참고하세요! (아직 글 안끝났습니다ㅎㅎ)
리턴제로 팀에서 만들고 있는 다른 서비스 Callabo (callabo.ai) - 화상회의를 아카이빙 & 문자 변환해준다
“회사의 가치는 팀의 역량에 수렴한다”
베이스인베스트먼트는 말합니다. 투자한 포폴사의 역량이 진심으로 성장하길 바라며 실제로 임팩을 내는 도움을 주는 하우스입니다. 개인적으로는 이런 투자사를 만나 성장하고, 팀에 더 크게 기여할 수 있어서 행복했습니다. 팀의 입장에서도 역량과 매출로 연결되는 역량 수혈은 외부에서 받을 수 있는 가장 근본적인 가치라고 생각합니다. 이 건 외에도 PO 세션을 통해 지속적으로 도움을 받고 있어 감사하게 생각하고 있습니다. 이런 저런 도움을 받으면서 글로도 남기고, 세상에 알리고 싶어 글까지 써보게 되었습니다. 그리고 감사함은 기업가치로 갚을 수 있도록 노력하겠습니다.
이제 마지막 줄로 두달 간의 여정, 그리고 앞으로도 함께할 여정을 정리하고 싶습니다
이렇게까지나 팀에 진심인 투자사가 또 있을까요? 베이스인베스트먼트의 투자를 받는게 가장 '근본'인 시대가 곧 오지 않을까 합니다.]]>
(초기 구글 창업자들과 비즈니스에 매우 큰 영향을 미친 에릭 슈미트)
이런 사례들을 보며 베이스인베스트먼트는 그간 ‘학생 창업이 어렵다면, 우리가 젊은 창업가들을 위해 도움을 줄 수 있지 않을까?’라는 고민을 하고 있었는데, 마침 그 타이밍에 제가 베이스에 합류할 수 있었습니다. 시도와 베이스 베이스에 합류하기 전, 대학교 창업학회의 회장으로 활동하며 창업을 꿈꾸고 있거나 실제로 창업을 하고 있는 대학생들의 갈증과 니즈를 가장 가까이서 느낄 수 있었습니다. 제가 마주한 대부분의 갈증과 니즈는 사회적 자산의 부족에서 기인한다고 느껴졌기 때문에, 어떻게 하면 학회원들이 활동하는 동안 실질적인 가치를 줄 수 있을지에 대해 고민했습니다. 결과적으로, 제가 직접적으로 그들에게 제공할 수 있는 것은 없었기에, 사회적 자산의 연결이 발생하고 관계가 형성될 수 있는 기회를 제공하는 여러 방식을 시도하게 되었습니다. 그렇게 지난 여름, 여러 학교의 창업단체들과 창업 생태계 구성원들이 교류할 수 있는 대학생 창업 컨퍼런스를 기획하고 주최하게 되었고, 많은 VC 분들의 지원을 받으며 학생 창업가들을 위한 사회적 자산 마련에 있어서도 꽤나 유의미한 성과를 낼 수 있었습니다. 그리고 컨퍼런스를 마친 이후 이 사회적 자산을 지속적으로 제공해줄 수 있는 곳들, 즉 VC에 관심이 생겼습니다. VC의 동기, 리소스, 일하는 방식, 구성원 등을 보다 더 잘 이해할 수 있다면, 학생 창업가-VC-제 자신이 모두 의미있는 결과를 가져갈 수 있을 것이라 생각했고, 그리하여 컨퍼런스를 진행하며 가장 궁금해했던 베이스인베스트먼트에 좋은 기회로 합류하게 되었습니다.
(말 그대로 '시도', 신윤호 대표님께서 심사위원으로 참여해주셨다.)
학생 창업가와 하우스의 동반성장 컨퍼런스를 준비하던 때엔 제가 직접적으로 제공할 수 있는 것이 많지 않았지만, 베이스 합류 후에는 하우스의 인프라를 활용해 학생 창업가들과의 다양한 연계를 시도해볼 수 있었습니다. 학생 창업가들에게 필요한 것이 무엇일지는 익히 알고 있었고, 베이스는 충분히 ‘학생 창업가들에게 사회적 자산을 채워줄 수 있는 존재’이며, 그들을 ‘내가 연결할 수 있겠다’란 생각으로 뻗어나갔습니다. 정기적으로 월요일 아침마다 신윤호 대표님과 해오던 1 on 1 미팅의 어젠다로 “베이스와 학생 창업가간 연계”를 발제하였고, 당시 신윤호 대표님도 급하지는 않으나 중요한 일로서 학생 창업가들과의 연계를 인식하고 있었기때문에 빠르게 여러 기획과 시도들이 진행되었습니다. 신윤호 대표님께서 해주셨던 말씀 중 ‘극초기 투자는 창업자의 성장에 베팅을 하는 것인데, 성장의 기울기가 가장 클 수 있는 것은 학생 창업가들 아닐까?’가 특히 기억에 많이 남기도 합니다. 그렇게하여 몇 가지 목표를 세우게 되었습니다. 학생 창업가들이 실질적인 도움을 받을 수 있으면서, 하우스와의 이해관계와도 일치되고, 해당 프로젝트의 담당자가 바뀌더라도 지속가능한, 궁극적으로는 베이스와 학생 창업가 간의 영속적인 연계를 만들어내는 것이었습니다. 그리고 이를 통해 더 많은 학생 예비/기창업가들이 베이스를 알게되고 시간이 지나 우리의 문을 두드리는 것 또한요. 이러한 목표를 세운 뒤 신윤호 대표님과 액션 플랜에 대해 수 주간 머리를 맞대어 고민했습니다. 수 없이 많은 학생 창업가들을 함께 만나러 다니고, 그들의 목소리를 듣고, 우리의 생각을 나눴습니다. 주중과 주말, 대면과 비대면, 5명 남짓의 소그룹 부터 70명 규모의 학생들까지, 수단과 방법, 때와 장소를 막론하고 열심히 발품을 팔았습니다. 그 결과 12개의 대학생 창업단체에, 강연, 오피스아워, 심사위원, 행사 후원 등의 형태로 17회의 연계 프로젝트를 진행하였습니다. 창업, 투자, 커리어, 팀 빌딩, 창업 동아리가 갖는 고민 등 다양한 주제로 이야기를 나누며 ‘학생 창업가’라는 페르소나에 대한 해상력을 높이는 과정이었고, 처음에 의도했던 것처럼 학생 창업가-베이스-제 자신 모두가 성장하는 경험이었습니다.
(SNUSV x INSIDERS 연합 데모데이 시상식, 베이스인베스트먼트상 시상)
(신윤호 대표님의 FOUNDERS 세션, '왜 창업자인가?')
학생 창업가의 가장 크고 가까운 사회적 자산이 되어주길 바라며 앞서 언급한 성공적인 학생 창업 사례는 창업가의 탁월함이라는 씨앗이 미국이라는 (학생 창업가 친화적인) 사회적 자산이 풍부한 토양에서 움틀 수 있었습니다. 우리나라에서도 점점 더 많은 선배 창업가분들과 VC들이 학생 창업가들을 서포트하기 시작했고, 다양한 성공 사례와 우리가 쉽게 접근할 수 있는 스타트업 콘텐츠도 쌓여나가며 생태계가 성숙해가는 과정에 있습니다. 이러한 흐름 위에서 더 많은 위대한 기업들이 학생들의 손에서 만들어질 것이라 생각됩니다. 뜨거운 열정과 패기, 고정관념을 벗어난 사고, 새로운 트렌드에 대한 민감도 등은 학생 창업가들만이 갖는 강점이기도 합니다. 그동안 미뤄왔던 학생 창업가들과의 연계의 첫 발을 뗐지만 앞으로 훨씬 더 많은 시간과 노력이 필요할 것입니다. 그리고 본 프로젝트는 앞으로 수 많은 iteration을 통해 시행착오를 거치며 시스템으로서 자리잡아야 할 것이고, 베이스가 학생 창업가 분들께 더욱더 실질적이고 독보적인 사회적 자산이 되어줄 수 있는 방법에 대한 고민도 계속되어야 할 것입니다. 그런데 지난 6개월간 함께 해온 결과, 저는 베이스인베스트먼트가 미친듯이 진화해나가는 조직이라는 것을 온몸으로 느꼈고, 학생들이 더 큰 꿈을 꾸고, 더 많은 도전을 하고, 더 큰 성과를 이루는 데 베이스가 앞으로도 가장 가까이에서 있을 것이란 것을 확신하게 되었습니다. 인턴으로 지내는 6개월, 참 많은 긍정적인 변화의 타이밍에 함께하여 감사하다는 생각을 합니다. 이 기간 동안 토스 공동창업자 출신이신 이태양 파트너님를 비롯해 지그재그 김정훈 CMO님, 리디 신은선 COO님이 합류하셨고, 사무공간이 필요한 극초기 포트폴리오사 또는 예비창업가 분들을 위한 입주 공간도 마련되었습니다. 놀라울 정도로 대단한 창업가 분들을 매일같이 만나볼 수 있었고, 어느새 저 스스로도 느낄 정도로 성장해 있었습니다. 이렇게 빠르게 변하는 하우스 안에서 제가 없었다면 없었을 무언가를 만들어보고 싶다는 염원을 달성할 수 있게 본 프로젝트를 온전히 저에게 맡겨주시고, 바쁜 와중에도 귀한 리소스를 내어 서포트해주신 베이스의 구성원 분들께 감사의 말씀을 드립니다. 앞으로도, 베이스인베스트먼트가 학생 창업가들의 가장 든든한 사회적 자산이 되어주고, 또 많은 학생 창업가 분들께서 베이스의 문을 두드려주시길 기원합니다.
(다시 학교로, 하지만 베이스 후드와 함께!)
]]>
(정승진 대표님께서 팀원 분들께 선물한 KPI 강아지. KPI를 강아지처럼 잘 돌보자라는 마음을 담았다.)
러너스컴퍼니, 2022년 7월 8일 처음 정승진 대표님에 대해 알게 된 것은 토스의 지인을 통해서였습니다. 오랜만에 만나 커피챗을 하던 중 습관처럼 “요즘 나와서 창업하신 분 없어?”라고 물으니 최근 토스 베트남 PO를 하셨던 분이 퇴사 후 창업한 것 같다고 얘기를 해주었습니다. 며칠 뒤, 링크드인과 페이스북을 통해 정승진 대표님께서 ‘러너스컴퍼니’라는 법인으로 여러 실험을 하고 있다는 것을 알게 되었고, 당시 검토 중이던 건들을 어느 정도 마무리한 뒤 8월 11일에 러너스컴퍼니 오픈챗을 통해 처음 연락을 드린 것이 시작이었습니다.
(러너스컴퍼니와의 첫 콜드톡. 생각보다 답장이 빨랐고, 베이시스트라는 것을 알아주셨다.)
첫 만남, 2022년 8월 17일 무더운 여름날, 강남역의 오피스텔에 세 분이서 함께 계신다는 이야기를 듣고 아이스 아메리카노 네 잔을 사들고 첫 방문을 하였습니다. 도착하니 정승진 대표님, 천명승님, 맹주성님이 반겨주셨고, 마땅히 미팅을 할 공간이 따로 있지 않아서 오피스텔 방 한 가운데에 옹기종기 모여 이야기를 나누었습니다. 듣자하니 정승진 대표님은 토스 퇴사 직후 법인을 설립하셨는데, ‘창업이 정말 인생에서 가장 재미있는 것인가?’란 질문에 대한 답을 얻고자 6개월간 세계를 돌며 원없이 놀다 오셨고, 결과적으로 ‘문제를 푸는 것이 인생에서 제일 재미있고, 창업은 그것을 평생할 수 있는 좋은 방법이다’는 결론을 내리셨다고 했습니다. 결론에 다다른 후 본격적으로 아이템을 찾기 시작했고요. 그리고 운이 좋게도, 저는 러너스컴퍼니가 복귀 후 처음으로 연락을 준 심사역이라고 하셨습니다. 이 이야기를 하는 중에 대표님은 그란데 사이즈 아이스 아메리카노를 원샷하며 “제가 원래 원샷이 습관이 되어있어서요 ㅎㅎ;” 라고 하시기도. 본격적으로 저희 베이스인베스트먼트에 대한 설명을 드리고, 앞으로 무엇을 하시고자 하시는지 여쭤보자 팀에서는 두 가지를 생각하고 있다고 하셨습니다. 첫째는 ‘노화, 질병 등 인류의 가장 어려운 문제를 푸는 것’, 둘째는 ‘토스의 성장 방정식을 활용하여 사용자의 일상적인 문제를 해결하는 서비스를 만드는 것’이었습니다. 후자의 것은 당연히 그럴 것이라 생각했는데, 전자를 처음 들었을 땐 좀 벙쪄서 리액션을 잘하지 못했던 것 같습니다. 제가 “초기 스타트업이 그게 되나요?”라 여쭈니 팀에서는 “되는 방법을 찾을 수 있지 않을까요?”로 반문하셨고, 저는 그자리에서 안되는 이유를 찾아 나열하는 것이 전혀 의미가 없을 것이라 직감했던 것 같습니다. 첫 만남에서 그렇게 한 시간 정도 이야기를 나누었습니다. 대표님께서는 당장 펀딩에 대한 니즈가 없으셨다고 하셨지만, 꽤 묘한 여운이 진하게 남는 시간이었습니다. 그게 팀의 에너지 때문인지, 눈빛 때문인지, 문제의식 때문인지는 지금도 잘 모르겠습니다만, 그 여운이 가시기 전에 저는 내부에 이런 팀이 있다는 것을 공유하고 2주 뒤에 신윤호 대표님을 모시고 또 찾아뵙기로 했습니다. 슈퍼닷츠, 2022년 9월 1일 러너스컴퍼니와의 두 번째 미팅을 앞둔 8월 말, 스타트업 커뮤니티에 크게 바이럴된 채용 공고가 있었습니다. ‘슈퍼닷츠’라는 회사였습니다. 그런데 슈퍼닷츠는 러너스컴퍼니가 지난 미팅에서 말씀하신 ‘토스 스타일의 아이템’에 대한 실험을 하는 주체였습니다. 꽤나 설레는 스토리를 담았던 그 채용공고가 바이럴된 것은 심사역 입장에서 더 이상 정보 아비트라지가 없어졌고, 그 이후부터는 ‘어떻게든 팀의 마음을 사는 게임’으로 넘어갔다는 것을 의미기도 했습니다. 단기적으로 펀딩 니즈가 없다는 회사이기 때문에 장기전이 될 것이었고요. 신윤호 대표님께 이런 배경을 미리 공유드리고 또 다시 강남역 오피스텔을 찾아뵈었었습니다. 슈퍼닷츠 공고가 바이럴된 이후여서 팀은 역시나 그 사이에 상당수의 VC들을 만난 뒤였고, 자연스레 베이스인베스트먼트에 대해서도 (예전보다 훨씬 더) 많은 궁금증이 생기신 상태였습니다. 그런데 이 질문들은 베이스인베스트먼트라는 하우스를 파악하는 것 뿐만 아니라, 저희가 추구하는 본질에 대한 궁금증들이었으며, 신윤호 대표님께서는 이 질문들 자체를 꽤 즐기면서 이야기를 나누었습니다. 그렇게 두 번째 미팅을 마쳤습니다. 그 당시에도 러너스컴퍼니는 아직 구체적인 아이템이 없었고, 네명 뿐인데 인류의 지상과제를 해결하고 싶어했고, 펀딩은 물론이거니와 법인 구조에 대해서도 아무 것도 구체화된 것이 없었습니다. 그럼에도 불구하고, 저와 신윤호 대표님은 이 팀이 어떤 방향을 잡고, 어떻게 나아가는지에 대한 것을 지켜보고싶다는 생각을 꽤 강하게 했던 것 같습니다. 프로덕트 공장, 2022년 10월 6일 두 번째 미팅을 마치면서 한달 뒤에는 저희 사무실에서 뵙자는 말씀을 드렸었습니다. 원래 정해진 날짜는 9월 29일이었는데, 정승진 대표님께서 약속 하루 전날 연락을 주시며 “내일 프로덕트 2개를 런칭하게 되어 일정을 미루고 싶다”는 말씀을 주셨었습니다. 일정을 미루는 것이야 전혀 문제가 없었지만 ‘한달 전에 아무것도 없던 상태에서 갑자기 프로덕트가 나온다고..?’ 무슨 일이 일어나고 있는 것인지 너무 궁금했지만 일단은 그로부터 2주 뒤에 뵙기로 하고 참아보기로 하였습니다. 하지만, 너무 궁금한 나머지 참지 못했습니다. 채 일주일이 안되어 무엇을 만들고 계신지 알려달라고 또 연락을 드렸는데, 그 땐 이미 2개가 아니라 19개의 서비스가 출시된 상황이었습니다. 앱과 웹을 넘나들며 데이팅, 타로, 뉴스, 다이어리, 명언, 멘탈케어 심지어 코란까지. 또 놀라웠던 것은, 한달 전의 슈퍼닷츠 공고를 보고 10명의 풀타임이 함께하고 있다는 것이었습니다. 닥치는대로 제품을 만들고, 초기 유저 반응을 보고, 반응이 오는 것을 더 키워나가는 식의 접근을 하고 있는 것이 눈에 선하게 그려졌고, 저희끼리는 이것을 프로덕트 공장이라고 칭했었습니다. 유리벽과 냉장고, 2022년 10월 18일 긴 투자 검토의 과정에서 이 날이 가장 기억에 많이 남는 것 같습니다. 원래 이 날은 저희 사무실에서 뵙기로 약속을 하였으나, “죄송스럽게도, 매출을 내기 전까지는 사무실 밖으로 한발자국도 안나가기로 팀끼리 약속을 했다”는 말에 혀를 내두르며 역삼동 사무실로 찾아뵈었습니다. ‘도대체 무엇을 하고 있길래?’란 생각을 하면서요. 이사하신 역삼동 사무실로 찾아뵙는 것은 처음이었는데, 도착하니 실제로 10명이 넘는 분들이 함께 계셨었고, 저희가 도착하자 모든 구성원이 함께 모여 앉은 뒤 돌아가며 자기 소개를 하였습니다. 생전 처음 겪는 세팅과 경험이어서 매우 어색했지만 (그날 첫 출근하신 분도 계셔서 러너스컴퍼니 분들조차도 서로 어색해 했었습니다.), 극초기 팀의 모든 분들께 정식으로 인사를 드릴 수 있다는 점에서 꽤 인상적이면서도 소속감이 느껴지는 순간이었습니다. 자기소개를 한 뒤에 여쭤보니 현재는 3~4개의 서비스로 좁혀서 매출을 내는 작업을 해보고 계시다고 하였습니다. 그때까지도 그것을 왜 하고 계신지에 대해서 아주 잘 이해하지는 못하였는데, 그러던 중 몇몇 외부 인부 분들께서 방문하셨습니다. 팀 분들께 상황에 대해 여쭤보니, 사무실 방과 방 사이의 유리벽을 부수기 위해 불렀다고 하시더군요. 이 벽이 팀의 소통에 방해가 되고 있고, 그것이 팀의 생존과 직결될 정도로 크리티컬한 문제라면서. 그리하여 저희가 보는 앞에서 그 유리벽은 산산조각이 났습니다. 러너스컴퍼니에게 이 유리벽은 풀어야하는 ‘문제’였고, 눈앞에 보이는 문제가 있다면 빠르게, 주저없이 해결해나가는 것이 이 팀의 DNA인 것을 다시 한번 느낄 수 있던 날이었습니다.
(아아, 그는 좋은 유리벽이었습니다..)
다소 분위기가 어수선해진 관계로 자리에서 일어나며 ‘혹시 도움 필요하신 것 없으세요?’라고 여쭤봤습니다. 투자 또는 사업과 관련된 요청을 기대했었는데, 근처에 계시던 명승님께서 “사람이 늘어났는데 음료 냉장고가 너무 작아요.”라고 지나가듯이 말씀하셔서 웃고 나왔습니다. 신윤호 대표님과 소회를 나누기 위해 근처에서 맥주를 마시며 이 날 보고 들었던 것에 대한 의견을 나누었고, 아이템이 아직 미지수더라도 팀이 아주 (좋은 쪽으로) 문제가 많으니 어떻게든 IR 자리에 모셔보자는 결론이 나왔었습니다. 그리하여, 남은 맥주를 마신 뒤 다시 사무실로 찾아뵈었습니다. 정승진 대표님은 제가 다시 찾아오자 조금 놀라셨던 것 같은데, ‘저희가 투자를 하고 싶으니 한번 오셔서 피칭을 해달라’ 부탁을 드렸고, 대표님께서는 생각해보고 답변을 주신다고 하셨습니다. (며칠 뒤 PMF를 찾기 전까지는 투자를 받지 않으시겠다는 결론을 공유주시긴 했지만요.) 이 날도 꽤나 오랫동안 여운이 남았고, 집에 가는 길에 명승님께서 지나가면서 말씀하신 냉장고에 대한 이야기가 계속 떠올랐습니다. 왠지 그 얘기가 저의 문제해결 방식이나 의지를 확인해보기 위해 낸 일종의 테스트와도 같다는 생각을 하기도 했습니다. (VC는 대부분 망상병이 있습니다.) 그래서 별 고민없이 네이버에 ‘업소용 음료 냉장고’를 찾아보고, 러너스컴퍼니로 배송을 시켰습니다. 왠지 멋진 회사에 무언가 오래갈 작은 것이라도 일단 남기고자하는 마음이었달까요.
(냉장고가 필요하다 하신 명승님과 문제의 업소용 음료 냉장고)
이기는 팀, 2022년 11월 21일 10월 말, 토스의 공동창업자인 이태양님께서 베이스인베스트먼트의 그로쓰 파트너로 조인을 해주셨었고, 11월 미팅에는 정승진 대표님과 잘 아는 사이인 이태양 파트너님을 모시고 갔습니다. ‘동족을 데려왔으니 무장해제하세요’라는 취지였습니다. 그런데, 가자마자 정승진 대표님께서 저희 팀에 합류한지 한달도 안된 이태양 파트너님을 팀에 꼬시려는 것을 보고, 파트너님을 앞으로 잘 숨겨둬야겠다고 다짐했습니다. 이 시점에는 팀의 인원은 13명으로 늘어나 있었고, ‘타로언니’와 ‘H클래스’라는 2개의 서비스에서 연말 내로 BEP를 달성하는 것을 목표로 달리고 있었습니다. 그리고 이 날 처음으로, 왜 러너스컴퍼니가 이런 식으로 프로젝트를 하고 있는지에 대해 보다 더 자세히 듣고 공감할 수 있었습니다. 러너스컴퍼니가 진행하는 이 사이클(실험)은 위닝 멘탈리티와 실력을 갖춘 팀을 키워내기 위한 것이었습니다. 소위말하는 네카라쿠배 출신의 타이틀/이력만 S급이 아닌, ‘문제’를 ‘함께’ 풀어서 ’성과’를 만든 팀을 키워내는 방식입니다. ‘사업’의 미션(e.g. 금융을 혁신한다)을 보고 모인 것이 아닌, 같이 일하는 ‘팀의 퀄리티’, ‘일하는 방식’, ‘일하는 문화’를 보고 모인 사람들로 팀을 꾸리고, 이 팀을 통해 처음에 ‘작은 문제’를 풀어서 성과가 만들어진다면 내부에서 위닝 멘탈리티가 공유되고, 결과적으로 더 ‘큰 문제’를 풀어나갈 수 있다는 것입니다. 여기서 말하는 ‘작은 문제’가 당시 타로와 데이팅으로 BEP를 맞추는 것이고, ‘큰 문제’는 제일 처음 뵈었을 때 이야기하신 노화, 질병과 같은 문제들이었던 것입니다. 물론 한번에 그렇게 되긴 어렵겠지만, 끊임없이 가설을 세우고, 실험하고, 배우고, 성장하는 사람들이 모인 팀이 있다면 풀지 못하는 문제가 없다는 이야기입니다. 즉 프로덕트 실험은 그저 수단이었고, 실질적으로 정승진 대표님께서 하고 계신 것은 ‘이기는 팀’을 만들어내는 조직에 관한 실험이었던 것입니다. 그제서야 이 팀에 왜 아이스하키 국가대표 출신의 개발자, 변호사 출신의 데이터 엔지니어 등이 모여있는지가 다시 눈에 들어오기 시작했었고, 지금까지 해오던 많은 것들이 이해되는 느낌이었습니다. 만화에 나오는 팀과 같은 낭만이 있지만, 그 낭만을 달성하기 위해서 치열하게 실험하는 팀을 보며 매료될 수 밖에 없었습니다. 하지만 이 조차도 가설이고 실험인지라, 팀은 연말까지 BEP를 달성하지 못하면 모든 것을 원점에서부터 다시 시작할 것이라고 하셨습니다. 물론, BEP를 달성하고 나서 무엇을 할지에 대해서는 전혀 답이 없던 상태이지만, 그럼에도 불구하고 저희는 이 팀이 목표를 달성하여 더 크게 성장해주기를 바라는 마음 뿐이었던 것 같습니다. 유난한 도전, 2022년 12월 목표를 달성하지 못하면 팀을 해체한다는 각오로 달리고 있는 팀의 리소스를 더 뺏고 싶지 않은 마음에 한동안 직접 연락을 드리지 않았습니다. 대신 이 때는 토스의 성장기를 다룬 서적 ‘유난한 도전’이 큰 인기를 끌던 시기였고, 이를 통해 간접적으로나마 팀을 또 다시 뵐 수 있었습니다. 유난한 도전을 보신 분들은 아시겠지만 정승진 대표님은 꽤나 임팩트있게 등장을 합니다. 토스의 성장 정체기를 뚫고나간 주역이었지만, 그가 일하는 방식에 대해서는 다양한 평가가 (책에서 뿐만 아니라 현실에서도) 존재하였습니다. 그런데 제가 그간 봐온 대표님은 그저 성장, 임팩트, 문제해결에 순수하게 빠져있는 사람이었습니다. 배려, 공생, 팀워크와 같은 키워드들과 꽤나 잘 어울리는 분으로 느껴지기도 했습니다. 그리고 무엇보다도 중요한 것은 ‘문제해결’의 관점에서 본인의 어떠한 성향이 큰 걸림돌이 되는 경우, 그것조차도 해결해나갈 분이라는 확신을 가지게 되었습니다. (덧: 유난한 도전에서 음식물이 든 배달음식 용기를 그대로 쓰레기통에 버려서 이슈가 된(?) 정승진 대표님은, 현재 이 문제를 해결해주는 서비스를 애용하고 있습니다.) 때가 된 것 같아요, 2023년 1월 6일 새해가 되어 인사 겸 근황을 여쭙기 위해 연락을 드렸고, 또 다시 찾아뵙기로 하였습니다. 가는 길에 목표를 달성했을 것이라는 기대와 목표 달성에 실패하여 사무실에 아무도 남아있지 않은 모습에 대한 걱정을 정확히 반씩 안은채 도착했는데, 다들 여전히 치열하게 일하고 계신 모습을 보고 꽤나 안도감이 들었던 것 같습니다. 팀은 12월에 성공적으로 BEP를 달성하였고, 그 직후 기존 서비스의 리소스를 최소화하고 새로운 문제를 풀 영역을 찾았다고 했습니다. Generative AI였습니다. ChatGPT, Midjourney 등이 본격적으로 알려지기 시작한 직후였고, '완전히 새로운 형태로 글로벌에서 성공가능한 B2C AI 프로덕트를 만든다'는 이야기였습니다. 그것이 어떤 서비스나 플랫폼의 형태가 될지에 대해서는 전혀 구체적이지 않았지만, 그마저도 실험을 통해 찾아나간다는 것이 계획이라면 계획이었고요. 위닝 멘탈리티를 공유하며 성장한 팀을 구축했고, 새롭게 풀어낼 크고 재미있는 문제를 찾은 정승진 대표님은 그때가 되어서야 비로소 ‘저희 이제 투자 받을 때가 된 것 같아요’라고 말씀하셨습니다. 꽤나 해맑은 모습이었고, 설렘이 고스란히 느껴지는 순간이었습니다. IR, 2023년 1월 18일 팀에서 펀딩에 대한 결심을 하신 후 심사역이 할 일은 이들의 비전과 이야기를 가장 좋은 형태로 하우스 내부에 전달되도록 돕는 것이었습니다. 그런데 당시의 팀은 IR에 대한 개념이나 준비가 거의 되어 있지 않은 상태였음에도, 투자를 받는 리소스는 최소한으로 들이고 싶어하였습니다. (ㅠㅠ) 그리하여, 거의 처음부터 함께 붙어서 준비를 했고, 일반적인 덱의 형태가 아닌, 팀에서 이야기를 잘 풀어낼 수 있도록 줄글의 형태여도 된다고 말씀을 드렸습니다. 그 후 팀과 Workflowly를 통해 이야기의 뼈대를 함께 잡아나갔습니다. 뼈대를 잡는 것부터 디테일한 스토리라인을 다듬는 것 까지는 총 5일 정도가 걸렸던 것 같습니다. 8월부터 러너스컴퍼니 팀이 이야기한 것과 해온 것을 알고 있었기에 가능했던 일이었는데, 그 과정에서 이 팀이 그간 실험해온 방식과 러닝에 대해 구체적으로 알고나니 ‘스타트업으로서 프로덕트 가설검증을 잘한다는 것은 이런 것이었구나’를 더 잘 깨닫게 되었습니다. 덱 완성 후 제가 드렸던 말씀은 “IR 후 질문이 거의 없을 것이고, 좋다 또는 나쁘다 정도의 평가만 있을 것”이라는 것이었습니다. 왜냐하면 팀이 지난 몇 개월간 해오던 것은 이미 fade out 되었고, '우리는 AI 라는 영역에서 실험과 문제풀이를 가장 잘할 수 있는 팀'이다라는 것이 핵심 메시지였기 때문입니다. 러너스컴퍼니가 구체적으로 무엇을 할지 정해지지도 않은 상황이었기에, 팀의 비전, 역량, 일하는 방식을 잘 보여주는 것만이 중요하다고 판단했습니다. 1월 18일, 그때서야 정승진 대표님, 명승님, 주성님께서 처음으로 저희 사무실에 오셨고, 베이스인베스트먼트의 파트너, 심사역, 어드바이저들이 모두 계신 자리에서 지난 4개월간 러너스컴퍼니에서 해오셨던 일들과 앞으로 해보고자 하시는 일들에 대해 설명을 해주셨습니다. 역시나 질문은 많지 않았고, IR로부터 정확히 일주일 뒤 진행된 투심에서 만장일치로 투자 승인이 이루어졌습니다. 이는 베이스인베스트먼트라는 하우스 전체가 하나의 팀으로써 러너스컴퍼니가 어떤 팀인지 오랫동안 지켜본 결과이기도 했습니다.
(팀러너스가 AI로 만든 인플루엔서)
인재 보상 풀, 2023년 2월 베이스인베스트먼트의 투심은 IR로부터 정확히 1주일 뒤, 정해진 일정에 맞추어 진행이 됩니다. 투심을 위해서는 정확한 투자 조건이 정해져 있어야했는데, IR 당시만하더라도 정확한 조건이 정해지지 않은 상태였습니다. 그런데 IR과 투심 사이 설연휴에 투자 조건을 논의하기 위해 찾아뵙고자 하였을 때, 팀에서 한가지 부탁의 말씀을 전해오셨습니다. 향후 회사를 운영할 때 '팀원들의 보상풀을 40~50%로 가져가고 싶다'는 것이었습니다. 정승진 대표님의 경험상 기존에 업계에서 일반적으로 운영되는 스톡옵션풀 10%는 매우 적고, 뛰어난 인재를 꾸준히 확보 및 유지하기 위해서는 수량이나 베스팅 조건의 관점에서 더 팀을 동기부여시킬 수 있는 형태의 보상풀을 운영하고 싶은 니즈가 있었습니다. 하지만, 이를 스톡옵션 풀로만 운영하는 것은 투자자의 과도한 지분 희석을 요구하는 것이기 때문에 현실적으로 수용하기가 어려웠는데, 정승진 대표님은 이를 RSU 또는 대표이사 지분의 증여와 같은 형태를 섞어서라도 꼭 실행하길 원하셨었습니다. 일반적으로 회사 및 대표이사의 이해관계를 정렬시키기 위해 대표이사의 지분은 매우 보수적으로 관리가 되는데, 정승진 대표님은 회사가 무한히 커지면 본인의 지분율이 적어지더라도 큰 업사이드를 가질 수 있으며, 회사가 커지는 데 있어서는 큰 규모의 보상 풀을 갖추는 것이 필수적이라고 보았습니다. 그리고 이 역시 그가 필요로하는 문제해결 방식이기도 했습니다. 저희 또한 회사가 커지기위한 수단이라면 방법론에 대해 동의가 되었고, 이 과정에서 여러 법무, 회계법인들과 논의를 거치며 현실적으로 이를 어떻게 운영할 수 있는지에 대한 안을 마련하였습니다. 그 결과, 매우 이례적으로 투자자-회사-대표이사의 이해관계가 상당히 정렬된 형태로 40%의 보상풀을 셋팅할 수 있었습니다. 공동 창업자처럼, 2023년 2월 20일 러너스컴퍼니와의 첫 투자 여정은 6개월간의 논의 끝에 2월 20일 납입을 기점으로 마무리가 되었습니다. 투심 이후 회사는 법인을 새로 ‘팀러너스’로 설립하였고, 여러 VC들을 추가로 만나기도 하셨지만 감사하게도 베이스인베스트먼트를 리드 투자자로 맞아주셨습니다. “너무 어려운 문제를 만나면 어떻게 하시겠어요?”, “러너스컴퍼니로 지낸 4개월간 생각하지 못했던 어려운 문제가 있었나요?”와 같은 질문에 너무나 당연하다는 듯이 “문제는 풀면 되니 어려워도 상관없어요”라고 말해주는 팀과 이 여정을 함께 하게 되어 기대가 큽니다. 길면서도 복잡한 과정을 거치며 늘 조마조마한 순간들도 있었지만, 과정이 길었던 덕분에 팀이 어떻게 실험하고, 성장하는지를 가장 가까이에서 지켜보는 행운을 누릴 수 있었던 것 같습니다. 강남역 오피스텔, 첫 프로덕트, 팀 셋팅, 법인 설립, IR, 투자 계약서 날인 등 여러 마일스톤들이 있었지만, 늘 공동창업자의 마음으로 팀에게 가장 좋은 것을 최우선으로 고려하여 지내왔고, 이 과정을 담당 심사역인 저 뿐만 아니라 베이스인베스트먼트의 모든 구성원들이 한마음으로 함께해주셨습니다. 나날이 함께 더 성장해나갈 팀러너스 그리고 베이스인베스트먼트에 많은 기대를 부탁드리겠습니다.끝으로, 이 멋진 팀에서 하루라도 함께 일해보고 싶으시다면!
]]>
규칙적으로 반복되는 스프린트 기간을 통해 일정한 속도로 새로운 디딤돌을 찾도록 하고, 한 주기(보통 2주)를 제한하여 너무 무게 중심을 싣지 않도록(릴리즈 스펙을 최소화) 하고 데일리 스크럼을 통해 단순 실행이 아닌 목표를 이루기 위한 유기적인 커뮤니케이션을 유도하며 회고를 통해 더 좋은 가설을 세우고 실행하는 선순환을 돕습니다.
그러나 많은 팀이 스크럼 프레임워크 자체에 매몰되어 다음과 같은 문제를 겪고는 합니다.
- 스프린트 산출물을 찍어내는 것을 목표로 하고 그것에 만족함
- 아무런 의미 없이 일정 체크하는 데일리 스크럼 미팅
- 개선 없이 불평만 하는 회고 (기능의 무의미, 일정 못 지킴 등)
예를 들어 포도 마켓이라는 하이퍼로컬 중고 마켓이 있다고 해봅시다. 이 회사의 디스커버리 팀은 이번 스프린트에서 해시태그 검색 기능을 넣자는 아이디어를 냈습니다. 기존 키워드 검색 기능보다 쉽고, 트렌디한 느낌을 줄 수 있을거라는 의견이었죠. 스프린트 둘째 날, 유관부서에서 도와줘야 하는 부분이 크고 복잡하며 기능 추가 이전으로 되돌리기 어려워 일정을 맞추기 어렵다는 개발자의 의견이 공유됩니다. 하지만 이미 하기로 했고 다른 팀들과 경영진에게도 개발하겠다고 공유한 상황이라 어떻게든 개발을 완료하기로 결정합니다. 결국 4주짜리 장기 계획으로 변경하고 밤을 새워서 릴리즈 날짜를 맞춥니다. 어려운 미션이었지만 해냈다고 자축하며, 해시태그 관련 추가적인 기능(유해 키워드 차단 및 키워드 즐겨찾기 관리 기능 등)을 다음 스프린트로 준비합니다.
위 예시에서 디스커버리팀은 더 좋은 가설을 세우거나, 더 빠른 실행을 할 수 있었습니다.
디딤돌이 있을 확률이 높은 곳 찾기 ( 좋은 가설 )
1. 가설 검증을 위해 기존 키워드 검색을 통한 사용성/만족도를 확인하고 기능의 형태와 목표를 더 명확히 할 수 있었어요.
2. 릴리즈 후 바로 이어지는 추가 기능 개발이 아닌, 사용자들의 검색패턴 및 구매전환율 등의 결과를 통해 더 좋은 가설을 세울 수 있었어요.
최대한 빠지지 않을 만큼만 많은 시도 ( 빠른 실행 )
3. 기존 키워드 검색의 UI만 해시태그 형태로 바꾸어 유관부서의 업무량을 줄이고, A/B 테스트를 통해 가설 검증이 가능했어요.
4. 데일리 스크럼에서는 개발자가 스펙이 무거워진다는 의견을 주었을 때 가설에 집중한 더 작은 스펙을 고려해보았으면 어땠을까요?
정리하자면,
- 좋은 가설 을 세우기 위해 보다 면밀히 문제의 본질을 살피고,
- 가설 검증을 위한 핵심 기능에 집중하여 빠른 실행 을 이루고,
- 실행의 결과를 객관적 으로 바라보고 또 다른 좋은 가설을 설계해 나가야 합니다.
스크럼은 발견을 하기 위한 프레임워크입니다. 미래를 예측할 수 없는 복잡한 환경에서 효율적으로 진화하기 위한 프레임워크입니다. 스프린트를 통해 추가된 기능이 아닌 그 기능을 통해 사용자 만족도가 증가하고 이를 통해 서비스와 비즈니스를 향상시키는 부가 가치를 만들어 내는 것이 목표입니다. 이런 목표를 달성하지 못한 기능 추가들은 훗날 서비스의 복잡도를 높이고 우리가 제공하려는 고객 가치를 희석하여 강을 건너는 우리를 더 무겁게 만듭니다.
예시를 위해 스크럼을 언급했지만 개발 방법론에 정답은 없습니다. 오래전에 정답이라고 이야기되었던 다양한 방법론들이 지금은 구시대의 유물이 되었죠. 우리의 시장, 우리의 고객, 우리의 서비스, 그리고 우리! 에게 맞는 우리만의 방식을 찾아가는 과정에서 무엇을 기준으로 해야 하는지에 대한 고민을 잠시 해보고자 이야기를 시작했습니다.
다음은 유명한 애자일 매니페스토입니다. 저도 이 글을 쓰기 전에도 다시 읽어보았고 이 글을 마무리하면서 또다시 읽어볼 예정입니다.
https://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html
]]>스타트업이 도전해보기 좋은 영역에 대한 기준 중 하나로 사람들이 시간을 많이 쓰거나 돈을 많이 쓰는 분야를 꼽습니다. 이 관점에서 ‘통신’이 꽤 잘 들어맞습니다. 전국의 10대 이상 대부분의 인구가 연간 수십-수백만 원을 쓰고 있지만, 우리는 기존의 통신 서비스가 비싸거나 합리적이지 않다는 것을 알면서도 의외로 별다른 액션을 취하지 않죠. 이는 대안이 없었기 때문이고, 대안이 없던 이유는 통신 산업은 많은 자본이 들고, 규제가 복잡하고, 기존 통신 3사의 과점 구조를 깰 엄두를 그 누구도 내기 어렵기 때문이었습니다. 스타트업이 통신 사업을 한다는 것은 마치 전기 사업을 하는 것이랑 크게 다르지 않다 들리기도 합니다. 그런데 얼마 전부터 이 영역에 큰 바람이 불고 있습니다. 바로 알뜰폰의 급격한 성장입니다.
사실 알뜰폰 요금제가 처음 등장한 지는 10년도 더 되었습니다. 그동안 효도폰, 저가폰이라는 싸구려 인식으로 막연히 퀄리티가 좋지 않을 것이라는 생각에 사람들이 큰 관심을 두지 않았던 것이죠. 그런데, 정부에서 물가 안정 대책의 일환으로 본격적으로 알뜰폰을 키우기 시작합니다. 알뜰폰 사업자의 등록 기준을 허가제에서 등록제로 완화하며 진입 장벽을 낮췄고, 통신 3사의 알뜰폰 도매대가를 지속적으로 낮추며 실질적인 요금제 가격의 하락을 이끌었습니다. 그 결과, 현재 40개가 넘는 알뜰폰 사업자들이 등장하여 경쟁하기 시작하였고, 도매대가는 2017년대비 30% 수준으로 낮아졌습니다. 그리고 이는 고스란히 소비자들에게 가성비와 퀄리티를 모두 잡을 수 있는 옵션과 편의의 증대로 이어졌고, 현재는 싸구려 효도폰이 아닌 호갱탈출의 당연한 방법으로 인식되기 시작했습니다.
‘그래봤자 알뜰폰이 커봤자 얼마나 크겠어?’란 생각이 드시나요? SKT의 굳건했던 회선 점유율 50%가 1994년 이후 처음으로 30%대 진입을 눈앞에 두고 있습니다. 통신 3사 가입자 중 500만 명이 이탈하여 후불 알뜰폰 요금제를 쓰기 시작했습니다. 심지어 알뜰폰 가입자는 매월 10만 명 이상 순증하고 있고, 해외 사례를 통해 본다면 머지않아 1,000만 명 이상의 고객이 알뜰폰을 쓰게 될 것으로 전망됩니다. 10대~30대의 젊은 고객이 발 빠르게 알뜰폰으로 넘어가고 있고 많은 커뮤니티에서 알뜰폰 추천/문의에 대한 게시글이 포착됩니다. 요금제의 경쟁력이 증대된 것 외에도 단말기 자급제가 보급되며 스마트폰을(특히 아이폰을) 약정 없이 살 수 있게 된 것도 알뜰폰 유저의 성장에 큰 역할을 했습니다. 현재 자급제폰 보급률은 지난 3년간 매해 2배씩 성장하여 30%를 넘어섰고, 알뜰폰 유저의 90% 이상이 자급제폰을 이용 중입니다. 결과적으로, 현재 4인 가구가 알뜰폰을 쓰면 2년 약정 기간동안 최소 500만 원을 아낄 수 있습니다. 내가 쓰고 싶은 최신 플래그십 스마트폰을 쓰고, 통신 품질도 유지하면서요. 넘어가지 않을 이유가 없습니다. 그리고 한번 넘어간 가입자가 다시 통신 3사망으로 돌아올 이유도 없죠.
이쯤 되면 이 글을 보시는 분들은 ‘어, 나도 한번 알아볼까?’라는 생각이 드셨을거에요. 그런데 문제는 여기서 발생합니다. 수십 개의 알뜰폰 사업자들이 만들어 팔고 있는 요금제는 수천 개가 넘습니다. 매우 치열하게 가격/프로모션 경쟁을 하기 때문에 요금제는 수시로 새로 생기기도 하고, 변경되기도 하고, 다양한 게릴라성 프로모션이 붙기도 합니다. 지금 이 순간에도 말이죠. 이런 상황에서는 이 모든 것을 비교하면서 고르는 것 자체가 매우 어려워집니다. 이 문제를 해결하기 위해 정부에서는 알뜰폰허브라는 웹사이트를 운영하기도 하지만, 퀄리티가 어떨지는 아마 짐작이 가실 것이라 생각합니다. 결국, 유저들은 머리 싸매가며 일일이 비교를 해보거나, 어디에 뭔가 더 좋은 것이 있는 것 같은데라는 심정으로 네이버 키워드 검색 상단에 나오는 알뜰폰 통신사의 웹사이트로 들어가서 가입을 해야만 하는 상황에 놓입니다.
모요는 알뜰폰/자급제의 메가 트렌드를 이끌고 유저들의 pain point를 해결하기 위해 탄생했습니다. 토스와 리멤버의 프로덕트 오너 및 엔지니어 분들이 주축이 되어 알뜰폰 시장’부터’ 혁신하고 있는 모요는 알뜰폰 가입 고려 유저들의 요금제 비교-선택-신청-개통 과정을 일사천리로 도와줄 뿐만 아니라, 이 과정에서 알뜰폰 사업자들의 낙후된 시스템도 교체해나가고 있습니다. 하루에 12번, 요금제 1,400개의 정보가 업데이트되며, 매월 수십만명이 모요에 오가닉하게 방문해서 더 편리하게, 합리적인 요금제로 갈아타고 있습니다.
그런데, 이 모든 일을 1년이 갓 넘은, 고작 20명도 안 되는 팀에서 해내고 있습니다. 해야 할 일과 우선순위를 명확하게 정의하고 그것을 미친 속도감으로 클리어해가는 것에 팀이 도가 텄다고 느껴질 정도입니다. 투자 당시 대비 지표는 10배, 사람은 3배가 늘었는데 투자금은 단 5%만 쓰셨고, 작은 팀에서 성공을 반복했을 때 어느정도로 winning mentality가 갖춰지는지를 보여줍니다. 그런 모요 팀의 중심에는 안동건 대표님이 있습니다. 외유내강의 화신이자 슈퍼일잘러인 안동건 대표님은 만나뵐 때마다 점점 더 커지고 단단해지시는 것이 느껴지는 창업자입니다. 흔히 많은 투자자들이 말하는 ‘팀을 보고 투자한다’라는 얘기가 가장 잘 어울리는 곳 중에 하나가 모요가 아닐까 싶습니다.
이러한 관점에서 베이스인베스트먼트는 모요의 이번 Pre-A 라운드를 리드하였습니다. '스타트업이 통신 버티컬을 혁신할 수 있을까요?'에 대한 답변이 모요 팀을 만나본 분과 아닌 분으로 나뉠텐데, 저희는 운이 좋게도 시드 라운드 이후 계속하여 안동건 대표님과 팀을 가까이에서 볼 기회를 가질 수 있었고, 그간 목격한 것을 바탕으로 분명한 확신을 가질 수 있었기 때문입니다. 모요는 높은 확률로 통신 슈퍼앱이 될 것이고, 모르는 유저가 없는 플랫폼으로 성장할 가능성이 매우 크다는 것 확신을요.
]]>그런데 이런식의 대체를 가장 많이 겪고 있는 인간의 구성 기관은 사실은 '뇌'입니다. (이젠 먼 과거가 되었지만;;) 아주 오래전에는 주변에 타인 전화번호를 잘 기억하는 것을 자랑하는 분들이 있었습니다. 인터넷 브라우저 / 검색 기능 / 모바일로 이어지는 기술 트렌드는 내 머리 속에 저장되어 '아는 것' 보다는, 빠르고 올바른 질문으로 검색해서 답을 도출하는 것을 추구하게 만들었지요. 요컨대 우리는 인터넷 브라우징 (검색을 포함한) 을 우리의 뇌 일부로 대체하고 있는 것 입니다.
이러한 대체는 이미 사실상 보편화 되었고 실제 우리는 그렇게 살고 있습니다만, 인터넷 브라우저는 그 변화와 대체를 제대로 담아내고 있는 것인가. 라는 질문이 Mirror 팀의 시작이었습니다. 실제 생각해보면 우리가 쓰는 인터넷 (이라고 쓰고 제2의 뇌) 에 맞닿는 창구인 브라우저는 크롬의 등장이 있고 난 이후 10여년간 크게 변한게 없습니다. 그런데 그 10년동안 우리도 변하지 않았을까요? 그렇지는 않을 것 입니다. Mirror 가 인간의 변화한 사고체계에 최적화 되어 있는 브라우저를 만들고 있는 이유 입니다.
회사가 하는 일을 설명할때면 (심지어 투자유치 기사에도) '새로운 브라우저'를 만들고 있는 팀 이라고 말하게 됩니다만, 그 설명은 Mirror팀도, 저도 완전 수긍되는 설명은 아닙니다. 새로운 브라우저를 만들자. 라는 것이 시작이 아니었기 때문입니다. 유수의 스타트업에서 개발자 / CTO로 일해온 이상현 대표님이 가질수 밖에 없던 질문, 사람의 뇌를 어떻게 더 효율적으로 쓸수 있을까? 거기에 도움이 되는 도구는 어떻게 만들어질수 있을까? 가 시작점 이었기 때문입니다. 그 시작에 저희 Bass가 함께 하게 되었습니다.
완성도가 부족하다며 외부 공개를 닫아버리긴 했지만;; 저희 회사에 IR 피칭을 해주시며 시연 설명해준 알파버전의 제품은 정말 흥미로웠습니다. 그렇지만 저희 투자 후 처음으로 공유해주신 주주 대상 월간 report 에 남겨주신 코멘트 중 일부는 더 인상적이었습니다.
====
Milestone: Product market fit을 찾는다.
- 요즘은 PMF라는 단어 자체가 너무 희석되어 사용되는 느낌이 있습니다만,
- 저희가 말하는 PMF의 정의는 "충분히 많은 고객들이 원하는것을 만들어내서, 늘어나는 고객숫자와 니즈를 충족시키려면 회사의 스케일링이 강제되는 상태" 를 말합니다.
====
이보다 더 정확한 PMF의 정의는 없는 듯 합니다. 앞으로 멋진 0 to 1을 해 나가실 Mirror 팀의 시작을 응원합니다!
]]>- 1. 포트폴리오 사들이 ‘영입’을 잘하기 위해 필요한 과정을 돕고 있습니다.
- 2. ‘채용’이라 쓰고 ‘브랜딩’이라 읽어요
VC업을 하면서 가지게 되는 본질적이지만 바보같을 정도로 아주 단순한 질문이 있습니다. “왜 어떤 스타트업은 성공하고, 어떤 스타트업은 실패 하게 되는 것일까?” 아마 답은 무궁무진 할겁니다. 영위하는 산업의 시장 성장, 타이밍, 전략, 실행, 그리고 운의 영역까지. 각자 다른 답을 낼 수 밖에 없는 문제이고, 실제로 정답이 있지도 않을 것 입니다.
그럼에도 불구하고 충분 조건은 아니지만 필수 조건인 것은 분명히 있습니다. 바로 “훌륭한 창업팀”입니다. 아무리 시장이 좋고, 사업이 훌륭하고, 운이 좋다고 한들, “훌륭한 창업팀” 이 없이는 회사의 성공과 성장은 이뤄 질 수 없습니다. 설령 0 to 1에서 단기적인 성과를 거둔다고 해도, 1 to 10 의 성장 과정에서 실패할 가능성도 큽니다. 그래서 초기 기업에 투자하는 저희 베이스 로서는 이런 “훌륭한 창업팀” 에게 투자하겠다는 철학과 의지를 명확히 가지고 있습니다. 소위 팀이 좋다, 팀을 보고 투자 한다는 식의 접근입니다. 그런데, 그 “훌륭한 창업팀” 이라는 게 대체 뭐죠?
조금 다르게 질문하자면 “창업팀이 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 것에 대해 우리 베이스는 알고 있는가” 라는 것이 문제의식의 시작 이었습니다. 그런데 이걸 모르는 것은 이상한 일이 아닙니다. 경험하지 못해봤기 때문에 모르는 것이 당연하죠. 어떤 경험이냐 하면, 스타트업으로서 폭발적인 성장과 성과를 만드는 과정의 경험 입니다. 그러한 성장과 성과의 과정을 주도적으로 수행해 보지 않는다면 체득 하기가 어려운 것 일수 밖에 없기 때문입니다.
이 문제에 대한 베이스 회사 차원의 냉정한 답은 “충분히 알고 있지 못하다” 였습니다. 물론 저희 회사 구성원 중 몇분은 스타트업의 폭발적인 성장을 주도 해 보신 분들이기에 그것을 알고 계실지도 모르겠습니다만, 그렇다고 해서 저희 회사가 그것을 알고 있고, 내재하고 있다고는 말할수 없었습니다. 회사의 미션과 비전을 위해 꼭 필요한 요소인데, 우리가 갖추고 있지 못한 상황. 창업자 분들은 공감 하시겠습니다만, 그런 부족함이 있으면 대표는 답을 찾아 나서야 합니다 ^^
서론이 길었습니다만, 그런 문제의식과 갈급함으로 뵙게 된 분이 이태양 님 (Luke) 였습니다. 이태양 님은 2011년 토스 이승건 대표님과 함께 창업을 시작하여 다양한 도전과 시행착오를 통해 스타트업 경험을 쌓으며 토스의 탄생을 함께 한 분입니다. 토스 초기의 보안 설계, 제품 개발, 조직 정비 등을 두루 경험하였으며, 토스 최초로 지금은 많이 일반화 된 개념인 PO (Product Owner) 로써 초기 토스 서비스의 성장을 이끈 주역 중 한 분입니다. 그리고 이런 경력이나 역량과 더불어, 앞서 언급한 저희의 문제의식에 대해 누구보다 공감 해 주셨고 함께 해결해 나가고자 하는 의지를 보여주셨습니다.
앞으로 이태양님은 저희 베이스인베스트먼트에서 Growth Partner 로써 Full-time 구성원 으로 함께 해 주시게 되었습니다. 단순히 포트폴리오 사 들에게 한두달에 한번씩 가벼운 미팅 수준이 아니라, 포트폴리오 팀의 가설 검증, 프로덕 개발, 조직문화, 의사결정 구조 등을 위해 일정 기간 동안 “실제로 함께 일하실 예정” 입니다. 그렇다고 사업을 스타트업 대신 수행 하는 것이 아니고요, 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 방식과 조직 DNA를 만드시는 것에 적극 조력 할 계획입니다. 이러한 시도를 통해 저희의 고객인 스타트업이 베이스의 투자를 받은 것이 아주 Special 한 고객 경험이었다고 느끼게 해드리는 것이 저희의 목표이기도 합니다.
이러한 시도에 있어서 사실 아주 중요한 점이 한가지 더 있습니다. 바로 함께 해 주시는 포트폴리오, 스타트업 창업팀의 “수용 능력” 입니다. 누구나 다들 쉽게 내가 부족한 부분을 고치고 개선하겠다고 말하니다만, 실제 이렇게 익숙하지 않은 것을 수용해 내는 것은 너무나도 어려운 일입니다. 그런데 우리는 모두 부족한 경험과 역량으로 스타트업을 시작합니다. 그 시작과 과정을 성과와 성공으로 만들어 나가기 위해서는 무엇이든 도움 되는 것은 수용하고, 또 그것을 바탕으로 성장해야만 합니다. 어쩌면 앞서 얘기한, “어떤 창업팀이 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 것” 의 시작점이 바로 “수용 능력” 이 아닌가 싶습니다. 진심으로 받아들이고, 빠르게 개선하는 작업. 이것을 반복하는 팀에 저희는 늘 끌리는 것 같기도 합니다.
아마 저희의 시도 또한 많은 시행착오를 겪게 될 것입니다. 늘 성공적이지도 않을거고요. 그렇지만 저희는 어떤 시도든, 무엇을 하는지가 핵심이 아니고 누가 어떻게 하는지 가 사실 성패를 가른다고 생각합니다. 그리고 우리 고객에게 가치를 전달 해 줄 수 있는 일이라면 저희는 작은 실패에 흔들리지 않고 시도 할 겁니다. 여담입니다만, 사실 이태양님을 Growth Partner 로서 모시면서 한가지 더 부탁을 드렸습니다. 베이스 포트폴리오의 성장을 돕는 것 말고도 저희 베이스인베스트먼트의 성장도 도와달라고 말이지요. 저희도 성장하고 싶습니다. 그리고 많은 좋은 스타트업들, 저희와 함께 성장하셨으면 좋겠습니다.
]]>